Die Spiegelneuronen
Sie wurden erstmals 1996 unter diesem Begriff beschrieben, entdeckt wurden sie jedoch bereits 1992. Diese Art von Nervenzellen erhält ihre Bezeichnung durch ihre "spiegelbildliche" Aktivierungsform: zum einen zeigen sie Aktivität bei der Durchführung eigener willkürmotorischer, zielgerichteter Objektinteraktionen der Hände und zum anderen auch dann, wenn eine gleichartige zielmotorische Handlung von anderen Lebewesen mit zumindest ähnlichen Körperbaustrukturen durchgeführt werden. Im folgenden sollen die spezifischen Bedingungen ausgeführt werden, unter denen eine Aktivierung erkennbar ist, sowie die anatomischen Strukturen, in denen Spiegelneurone im Tierversuch wie auch bei Humanexperimenten nachgewiesen wurden. Mehr Infos: http://www.spiegel-neurone.de
Spiegelneuronen hängen mit dem Denken und mit Gefühlen zusammen.
Hirn Forscher fanden bei Versuchen mit Affen heraus, dass Spiegelneuronen aktiv werden, wenn der Affe bestimmte Geräusche hört, welche für Bewegungen typisch sind. Also, wenn zum Beispiel ein Stock gegen einen anderen Stock schlägt.Nun wurden auch bei Menschen dieses Phänomen beobachtet, das auf Spiegelneuronen schließen lässt. Mit der Kernspintomografie konnte man dieses Phänomen auch bei Menschen beobachten.Allerdings wird dieses Thema unter Forschern noch ziemlich kontrovers diskutiert.
Ein Wissenschaftsteam um Christian Keysers und Valeria Gazzola des Neuro Imaging Center der Universität Groningen, Niederlande www.rug.nl/bcn/nic ,
hat entdeckt, warum sich bestimmte Menschen sehr gut in andere Personen hineinversetzen können, während andere gar kein Einfühlungsvermögen besitzen. Die Fähigkeit hängt laut den Forschern von der Aktivität der Spiegelneuronen im Gehirn ab. Es war bereits bekannt, dass eine niedrige Aktivität der Spiegelneuronen manchen sozialen Defiziten von Autisten zugrunde liegen könnte. Die Forscher konnten nun erstmals nachweisen, dass auch die Aktivität der Spiegelneuronen und somit das Empathieniveau von gesunden Menschen Unterschiede vorweisen können. Die Studienergebnisse wurden in der aktuellen Ausgabe der Fachzeitschrift Current Biology www.current-biology.com veröffentlicht.
Spiegelneuronen wurden vor zehn Jahren erstmals bei Makaken entdeckt und in späteren Experimenten auch bei Menschen festgestellt. “Spiegelneuronen werden beim Verrichten von Handlungen aktiviert, aber auch, wenn man Aktivitäten von anderen Personen beobachtet”, erklärt Keysers auf Nachfrage von pressetext. In ihrer aktuellen Studie konnten die Forscher zudem erstmals nachweisen, dass es auch “auditive Spiegelneuronen” gibt, die beim Hören eines bestimmten Geräusches aktiviert werden. Ein gutes Beispiel, an dem sich dies zeigen lasse, sei die Coca Cola-Werbung, wobei man nur das Öffnen einer Dose, das Zischen des Getränkes und ein zufriedenes ‘Aaaah’ hört. “Man hört nicht nur die Aktion, sondern man fühlt es in sich - das eigene Gehirn fängt an, genau so zu funktionieren wie das Gehirn derjenigen, denen man zuhört”, so Keysers.
Die neuen Erkenntnisse seien das Ergebnis einer langen Reihe von Experimenten. So zeigte sich bei Experimenten mit Affen, dass viele Neurone sowohl beim Knacken von Erdnüssen sowie bei der rein akustischen Wahrnehmung dieses spezifischen Knirschens aktiviert wurden. Im neuesten Experiment wurde untersucht, ob dieses Phänomen auch auf Menschen zutrifft. “Wir haben sowohl für Mundaktionen, wie etwa Knirschen, als auch für Handaktionen, beispielsweise das Zerreißen von Papier, erforscht, ob die Aktivitäten im Gehirn sich überlappen, wenn man die Handlungen selber verrichtet oder wenn man nur zuhört”, so Keysers gegenüber pressetext. Das haben die Forscher untersucht, indem sie die Gehirnaktivität von 16 Probanden beim Abspielen von verschiedenen Geräuschen in einem Scanner observierten. Es gab tatsächlich eine Überlappung und zwar in der bilateralen temporalen Gyrus sowie in der oberen temporalen Sulcus.
Aus den Experimenten stellte sich auch heraus, dass Menschen mit einem großen Einfühlungsvermögen auch eine höhere Spiegelneuronenaktivität vorweisen. “Das kann zum Beispiel erklären, warum bestimmte Menschen sich keinen gruseligen Film ansehen können, während andere damit keine Probleme haben”, erklärt Keysers im pressetext-Gespräch. Die Forscher werden nun untersuchen, welche weiteren Aspekte unsere aus Empathie hervorgehenden Aktionen beeinflussen können.
Joachim Bauer
Warum ich fühle was Du fühlst
- Intuitive Kommunikation und Das Geheimnis der Spiegelneurone
Über den Inhalt des Buches
Warum können Menschen sich spontan verstehen, fühlen was Andere fühlen und sich intuitiv eine Vorstellung davon machen, was Andere in etwa denken? Die Erklärung dieser Phänomene liegt in den Spiegel- Nervenzellen, einer vor kurzem entdeckten neurobiologischen Sensation. Spiegelzellen unseres Gehirns versorgen uns mit intuitivem Wissen über die Absichten von Personen, deren Handlungen wir beobachten. Sie melden uns, was Menschen in unserer Nähe fühlen, und lassen uns deren Freude oder Schmerz mitempfinden. Spiegel-Nervenzellen sind die Grundlage emotionaler Intelligenz. Sie sind die neurobiologische Basis von Empathie, Sympathie und sie verleihen uns die Fähigkeit zu lieben. Warum das so ist, lässt sich in Joachim Bauers Buch nachlesen.
Spiegelungsphänomene sind von zentraler Bedeutung für die Aufnahme und Weitergabe von Wissen, denn sie bilden die neurobiologische Basis für das „Lernen am Modell“. Da die Spiegelsysteme unseres Gehirns vorzugsweise erfahrungsbasiertes Wissen speichern, ergeben sich daraus wichtige Hinweise für den Unterricht und das Lernen in der Schule. Spiegelneurone sind das neuronale Format, über das Wissensbestände nicht nur zwischen Personen, sondern auch über die Generationen hinweg weitergegeben werden. Insofern ist das System der Spiegelneurone, wie Bauers Buch darlegt, eine Art Gedächtnis der Menschheit.
Durch die Gegenwart anderer Menschen ausgelöste Resonanzreaktionen haben nicht nur psychologische, sondern auch biologische Effekte. Was wir erleben, was uns von Anderen widerfährt, beeinflusst und verändert uns. Wir verändern uns im Antlitz des Anderen. Daraus ergeben sich Fragen nach dem freien Willen und der Bewahrung unserer Identität. Joachim Bauers Buch zeigt, dass wir vielfachen Einflüssen unterliegen, dessen ungeachtet aber - auch aus neurobiologischer Sicht - sehr wohl einen freien Willen haben. Insoweit stimmen die Aussagen des Buches mit Gedanken überein, wie sie Jürgen Habermas kürzlich in seiner berühmten Kyoto-Rede geäußert hat.
Spiegelphänome durchziehen die gesamte Biologie, beginnend bei der Erbsubstanz DNA mit ihrer spiegelnd angelegten Doppelstruktur bis hin zu komplexen biologischen Systemen wie dem Menschen. Biologisch angelegte Spiegelung, dies ist die Schlußfolgerung dieses Buches, scheint das „Gravitationsgesetz lebender Systeme“ und ein „Leitgedanke der Evolution“ zu sein. Nicht „survival of the fittest“, sondern „survival of resonance“ ist der tiefe Sinn der Evolution.
JOACHIM BAUER: Warum ich fühle, was du fühlst
Großes Kino mit großen Gefühlen: Hollywood lebt davon, dass wir mit dem Helden vor uns kämpfen, verzweifelt lieben und um unser Leben fürchten. Was uns zu solchen Vorstellungen überhaupt erst befähigt, hat die Neurobiologie jetzt herausgefunden. Denn Gefühle, die wir bei anderen beobachten, werden in uns selber durch so genannte Spiegelnervenzellen ausgelöst. Die Nervenzellen, die etwa für die eigene Angst zuständig sind, werden auch dann aktiv, wenn wir Angst bei jemand anderem beobachten.
In seinem Buch "Warum ich fühle, was Du fühlst" zeigt der Psychotherapeut Joachim Bauer nicht nur, wie diese emotionale Resonanz neurobiologisch funktioniert, sondern auch, welche existenzielle Bedeutung die Spiegelneuronen für unser Zusammenleben haben. Das System der spiegelnden Nervenzellen wurde eher zufällig entdeckt. Durch neue Verfahren können die Neuronen sichtbar gemacht werden, die beim Beobachten von Handlungen und Emotionen aktiv sind. Verblüffenderweise werden z.B. beim Beobachten von Schmerz genau die Nervenzellnetzwerke aktiv, die auch beim selbst erlebten Schmerz feuern. Das heißt, wir erleben den Schmerz eines anderen mit unseren eigenen, für genau diesen Schmerz zuständigen Nervenzellen.
Einfache Spiegelreaktionen begegnen uns ständig im Alltag: Unbewusst imitieren wir Bewegungen und Haltungen eines Gesprächspartners. Hergestellt wird damit nicht nur eine kontinuierliche, gleich laufende Aufmerksamkeit. Die neuronalen Resonanzen versorgen uns auch mit intuitivem Wissen über Absichten von Personen in unserer Nähe, lassen uns nicht nur Handlungsfolgen vorwegnehmen, sondern auch mit dem anderen mitempfinden. Spiegelreaktionen sind die Basis für das Entstehen von Intuition und Empathie. Die Entdeckung der Spiegelneuronen lässt uns jetzt auch die Wurzeln von Empathie, Einfühlungsvermögen und nicht begrifflicher Intersubjektivität verstehen und damit die Grundlage unseres sozialen Zusammenlebens. Das macht die neuronalen Vorgänge auch für die Philosophie interessant.
Thomas Metzinger, Uni Mainz und Frankfurt, Institute for Advanced Studies: "Es ist aber auch so, dass diese Entdeckung für die politische Philosophie und für die Gesellschaftstheorie eine Bedeutung hat, weil sie uns das erste Mal verstehen lässt, wie Intersubjektivität ein historisches Phänomen war, das eine lange biologische Geschichte hat als Vorstufen in unbewussten, nicht sprachlichen, vorbegrifflichen Leistungen. Es ist sozusagen so, dass das Spiegelsystem im Menschen die Bedingung der Möglichkeit dafür ist, dass wir dann später auf einer ganz hohen Ebene uns gegenseitig als rationale Individuen zueinander in Beziehung setzen können."
Verblüffend dabei ist die Erkenntnis, dass unbewusste, automatische Leistungen das Fundament für menschliche Bindungen und gegenseitiges Verstehen sind. Das gibt uns neue Hinweise darauf, wie Gesellschaften überhaupt entstanden sind, d.h., wie Tiere und Menschen gelernt haben, in Großgruppen zusammenzuleben.
Joachim Bauer: "Man kann sagen, dass Spiegelnervenzellen das gemeinsame soziale Format sind, ein neurobiologisch bereitgestelltes Format für sozial geteilte Empfindungen des Handelns, Fühlens und des emotionalen Interpretierens." Die Funktion der Spiegelnervenzellen, d.h das neurobiologische Simulieren von Beobachtungen, kann uns verstehen lassen, wie die biologische Evolution in eine kulturelle Evolution umgeschlagen ist.
Thomas Metzinger: "Was der Affe nicht kann, ist, meine Handlungsweise imitieren. Wir Menschen, das menschliche Selbstmodell, scheinen die Ersten zu sein, die diesen Schritt gemacht haben von der Simulation zur Imitation, d.h. von der ersten automatischen unbewussten Nachahmung zu der Rückabbildung dessen, was wir da erkennen, auf unsere eigene Bewegung." Kinder können nachahmen, was sie vorgemacht bekommen. Das Imitieren ermöglicht uns Menschen vorsprachliches Wissen auf unmittelbare Weise weiterzugeben. Das bedeutet aber auch, dass es in unserem Gehirn Schichten gibt, die überhaupt nur aktiviert werden können, wenn andere Menschen da sind, die gespiegelt werden (und in denen wir uns spiegeln können). Und das sind nicht unbedingt Schichten, die mit bewusstem Denken und mit Sprechen zu tun haben.
Thomas Metzinger: "Also es könnte so sein, dass die Körperempfindung wirklich etwas ist, was nur neuronale Korrelate hat - das körperliche Selbsterleben. Und dass es dann aber eine emotionale, empathische Schicht im Selbstbewusstsein gibt, die man auch als Kind in der Entwicklung überhaupt nur aktivieren, erlernen kann, wenn man sich in einer sozialen Umgebung befindet, die einem Angebote zur Spiegelung macht."
Die oft belächelten, so genannten "soft skills" - jetzt beginnen wir sie in ihrer neurobiologischen Entstehungsgeschichte zu verstehen. Rationalität und Intuition sind keine Gegensätze, sondern Intuition ist ein wesentlicher Bestandteil von Intelligenz. Die Intuition ist die implizite Informationsverarbeitung, die mir nur das Endergebnis bewusst werden lässt: Das ist dann das gute oder schlechte Gefühl, von dem ich nicht genau weiß, warum es so ist ...
Freitag, 2. November 2007
Donnerstag, 1. November 2007
KCA übernimmt meine Kulturerfassungsformel GGEEVV: Value-Action-Leadership
GGEEVV als Value Action Leadership Leitfaden
1. Gerüst + Gewichtung > 2. Einstellung + Erfahrung > 3. Visionen + Vertrauen
Die von Peter Müri entwickelte GGEEVV-Formel (Dreidimensional führen, 1998) kann als Value-Action-Leadership Leitfaden benutzt werden, um die einem Unternehmen zugrundeliegende "Werte-Landschaft" zu erkunden und damit eine Grundlage für die Verständigung über die zu handhabenden Werte zu erhalten.
1. Gerüst + Gewichtung
Auf der rationalen Struktur-Ebene gilt es das Denk-Gerüst (IQ) zu hinterfragen und gewichten:
Gerüst:
Welche Theorie, welches Denk-Modell, welche Lehre (der Person = Subjekt) steht hinter dem Gedanken (oder dem Gegenstand/Sache = Objekt)
Gewichtung:
Welchen Stellenwert hat der Gedanke (oder das Objekt) im Denk-Modell des Betreffenden (Subjektes) und seines Umfeldes?
2. Einstellung + Erfahrung
Auf der emotionalen Kultur-Ebene sind Einstellungen und Erfahrungen zu prüfen (EQ)
Einstellung:
Wie ist die Beziehung zwischen dem Gedanken, Idee (Gegenstand, Objekt) und der Person (Subjekt) beschaffen und wie beeinflusst die Beziehung der Personen unter sich die Aktion (Vorhaben, Programm, Projekt)
Erfahrung:
Wie ist die Aktion in der Erfahrung der Personen erlebnismässig eingebettet? Wichtige Aufschlüsse dazu ergeben sich, wenn wir mit Max Lüscher (1993,S.187f.) vier normale Selbstgefühle und vier Arten der Intuition voneinander unterscheiden, welche für die nächste Stufe der Visions-Findung und Visions-Durchsetzung von zentraler Bedeutung sind.
Die 4 normalen Selbstgefühle als Nährboden der Intuition.
Intuition setzt Aufmerksamkeit und Aufgeschlossenheit voraus. Damit wir dazu fähig sind, müssen wir unbelastet und selbstsicher sein. Trotz alller Unsicherheit, die in der Umwelt herrscht, wird man sich selbstsicher fühlen, wenn man sich Selbstvertrauen erworben hat und sich die Selbstachtung erhält. Intuition ist erfahrbar, wenn man lernt, sich der kreativen Aufgabe völlig hinzugeben und alle Selbstüberwertungen (Selbstbewunderung oder Arroganz) und alle Selbstunterwertungen (Selbstzweifel und Minderwertigkeits-Gefühle) auszuschalten. In Beziehung gesetzt zu den vier Harmonie-Idealen ( Lüscher, 1993,S.43ff.,116ff.) ergibt dies der Sinn-Gehalt kultureller Wert-Schöpfung:
Selbstachtung: ethisches Sinn-Verständnis - Ideal der Gerechtigkeit
Selbstvertrauen: praktisches Sinn-Verständnis - Ideal der Geschicklickeit
Zufriedenheit: logisches Sinn-Verständnis - Ideal der Wahrheit
innere Freiheit: ästhetisches Sinn-Verständnis - Ideal der Schönheit
Die 4 genannten Selbst-Gefühle: Selbst-Achtung, Selbst-Vertrauen, Zufriedenheit und innere Freiheit sind kein Dauerbesitz. Sie sind nach Lüscher unbewusste Erfahrungen, die aus dem adäquaten Umgang in den Umwelt-Beziehungen resultieren. Sie stehen in einem ständigen dynamischen Prozess, in einer Art Wechsel-Gefüge, in dem jede der vier genannten Ideale ein anderer Lebensbereich eröffnet und uns den Weg zur Harmonie weist. Wenn neurotische Selbstgefühle ausgeschaltet sind und der Zustand des inneren Gleichgewichtes gewährleistet ist, dann ist nach Lüscher der Zugang zu den unbewussten Erlebnis-Gestalten der Intuition offen .Jetzt kann durch eine vage Such-Haltung unvermittelt bewusst werden, dass eine unbewusste Erlebnis-Gestalt mit einer Vorstellungs-Gestalt (einem Denk-Muster) übereinstimmt. Diesen Kongruenzfall nennen wir "Einfall" oder "Eingebung" oder, weil er wie ein Blitz zündet und aufleuchtet, "Erleuchtung" oder "Intuition".
Die 4 Arten der Intuition
Nach Max Lüscher gibt es verschiedene Arten der Intuition. Der bildende Künstler hat andere Intuitionen als der Komponist, der Manager andere als der Erfinder. Jeder besitzt ein andersartiges Archiv an unbewussten Erfahrungen, und auch sein Denken besteht aus verschiedenartigen Vorstellungs - Gestalten. Nach Max Lüscher kann man (vgl.1993,S.187) generell vier Arten von Intuitionen haben:
.Der in Begriffen Denkende kann theoretische Intuitionen haben
.Wer anschaulich sich beim Vollziehen einer Tätigkeit Gedanken macht, kann praktische Intuitionen haben
.Wer sich einfühlende Gedanken macht, kann psychologische Intuitionen haben.
.Wer zu imaginativem Denken fähig ist und sein Phantasie bildnerisch oder musikalisch ausdrücken kann, hat künstlerische Intuitionen
Je nachdem, welches Denken für eine Tätigkeit erforderlich ist, treten andere Intuitionen und anders geartete Visionen auf, wenn die entsprechenden Erlebnis-Gestalten gespeichert sind. Bei einem Schriftsteller kann sich die künstlerische und die psychologische mit der theoretischen Intuition verbinden. Ein Manager kann praktische und psychologische Intuitionen haben, je nachdem ob er eine Strategie entwirft oder ob er Einsichten in die Unternehmenskultur und in Personalfragen gewinnt. Womit klar gemacht ist, dass reiche Erfahrungen zu den Voraussetzungen jeder Intuition sind. Der Mangel an Erfahrung und eine geringe Vergleichsbasis können nur zu einem riskanten Ratespiel, aber niemals zu einer Intuition oder Vision führen.
Die intutive Einstellung
In den Worten Karl Jaspers (1985,S.64ff.) ist die "intuitive Einstellung nicht ein schnelles Hinblicken, sondern ein Sichversenken. Es wird nicht, was vorher gewusst wird, mit einem Blick noch einmal festgelegt, sondern es wird ein Neues, Erfülltes angeeignet in einem Prozess der sich entwickelnden Anschaulichkeit. Alles Intuitive besteht zwar in Subjekt-Objektspaltung, aber es geht die Bewegung zwischen Subjekt und Objekt auf eine Weise hin und her, dass ein Bewusstsein der Nähe, des Zusammengehörens (Identität), der Verwandtschaft zum Objekt da ist, während die rationale Einstellung die völlige Distanz schafft, die mystische Einstellung die Subjekt-Objektspaltung gänzlich aufhebt. (...) Die Gegenstände dieser Anschauung sind die Sinnenwelt und die Seelenwelt. Auf den anschaulichen Einzelelementen dieser Welten erhebt sich der Bau des "schaubaren" Gestalten, Ideen. Diese alle sind nur darin und darüber gegeben."
3. Visionen + Vertrauen
Auf der sinnstiftenden Strategie-Ebene sind mögliche Sinnergien (SQ) und das damit zusammenhängen "Dynamik-Prinzip" (Pümpin/Imboden,1991) sichtbar zu machen.
Visionen:
Was können wir besoners gut? Wer braucht diese Leistung? Wo sind die Vorteile zu Wettbewerbsangeboten? Wie bringen wir unsere eigene Einzigartigkeit zur Wirkung? Wie können wir von dem leben, was als Gewinn übergig bleibt?
Ein geistiges - strategisch - ideelles Bild ...
Ohne so ein geistiges Bild wäre die Kraft gar nicht, ein Unternehmen zu gründen, die notwendige Energie aufzubringen, die Risiken zu überwinden, die Anfangsschwierigkeiten zu bewältigen und durchzusetzen, wenn es einmal nicht so klappt. Eine Vision zwingt uns, in bezug auf unsere Zukunft Stellung zu beziehen. Sie vermittelt uns die Werte, für die wir bereit sind, Risiken einzugehen, uns setzt so den unternehmerischen Kreislauf in Gang.
Eine Vision sollte dabei nach Peter Block (1992,S.116ff.) sowohl strategisch als auch ideell sein. Der strategische Aspekt hält uns auf Verbraucher- und Unternehmenskurs und orientiert jeden Schritt der Einheit am Erfolg des Unternehmens. Der ideelle Anteil der Vision soll unsere Phantasie beflügeln und uns inspirieren. Unsere Vision ist höchster Ausdruck dessen, was wir erreichen wollen. Unsere Vision ist Ausdruck unserer Überzeugung, dass wir Sinn finden und nützlich sein können.
Der Unterscheid zur Unternehmensphilosophie ...
Sie ist Ausdruck von Optimismus und indirekter Ausdruck Enttäuschung über die Gegenwart.
Sie zeigt eine Zukunft, wie wir sie für unseren Bereich wünschen, und eröffnet den Kampf mit den Visionen anderer.
Die Kraft einer Vision lässt sich daran messen, wie sehr sie uns zur inneren Rechenschaft zwingt.
Sie unterscheidet sich von der Unternehmensphilosophie darin, dass unsere Branche und machmal unsere Stellung in dieser Branche definiert. Sie legt das Spiel fest, das wir spielen werden.
Eine Vision hebt eher darauf ab, wie unser Managementstil aussehen soll.
Eine Vision zu schaffen und weiterzugeben bedeutet Führen.
Eine Vision ist kein Unternehmenskonzept, kein Vertrag und keine Werbebroschüre, sie ist eher ein Glaubensbekenntnis.
Eine Vision ist eine qualitative Zielsetzung, die den Zustand beschreibt, zu dem wir hinwollen, als wären wir bereits dort. Sie ist damit das "Dach", der "rote Faden", unter den sich Strategien, Absichtserklärungen, Projekte und Massnahmen im Unternehmenskonzept unterordnen.
In der Vision habe Zahlen keinen Platz.
Im Gegensatz zur quantitativen Zielsetzung, die immer einen Zeitraum umfasst und einen spätesten Zeitpunkt der Zielerreichung festlegt, ist die Vision zeitlich offen.
Im Gegensatz zu Visionen entstehen Leitbilder auf der rationalen Ebene unseres Denkens. Sie sind das Produkt unseres gemeinsamen Denkens, sie bringen unsere Absichten, unser Wollen zum Ausdruck.
Im Gegensatz dazu sind im Wunschbild unsere Wunschvorstellungen wiedergegeben. Die Wünsche gehen in der Regel über die Leitbild-Formulierungen hinaus. Weil Wünsche etwas mit unseren Gefühlen zu tun haben, mit unseren Träumen, mit unseren Idealbildern und mit unseren inneren Bestrebungen. Das Wunschbild ist ein Vorstellungsbild, das aus dem Bereich unserer Gefühle, unserer Träume und unserer Ideal-Vorstellungen entstammt.
Das Besondere an der Vision
Nachdem wir alles abgegrenzt haben, was nicht Visionen sind, bleibt nur noch die Frage: Was ist denn das nun, was wir Vision nennen? Zuerst einmal müssen wir nach Rudolf Mann (1990) die Form betrachten, in der eine Vision ihren Ausdruck findet. Mann zählt drei Varianten auf:
Manche Unternehmen begreifen ihre Vision als ein Wort oder einen (Leit-) Satz. Was man besser als "Credo" bezeichnen sollte.
Andere fomulieren ihre Vision in fünf bis sieben Sätzen so, dass sie auf eine DIN-A4-Seite passt.
und andere verstehen die Vision als ganze Firmen-Broschüre, die intern und auch für alle Partner des Unternehmens Verwendung findet.
Nach Mann ist der mittlere Weg der beste ist. In einer Vision soll etwas mehr gesagt werden als ein Grund-Gedanke, damit sie eine breitere Identifikationsbasis bietet. Sinnvoll ist über den Zweck des Unternehmens, die Produkte und Leistungen, die Beziehungen zu Kunden, Mitarbeitern und Partnern innerhalb und ausserhalb des Unernehmens sollten zum Ausdruck kommen, weil damit Gefühle verbunden sind, die den Sog erzeugen für die Lebens-Energie des Unternehmens.
Vertrauensbildende Massnahmen
Der Vision kommt in erster Linie eine interne Orientierungs-Aufgabe zu, um die internen Energien auf eine Punkt zu bündeln. Um Sinn zu geben und die freiwillige Ausrichtung der Mitarbeiter in eine Richtung zu ermöglichen. Damit wieder alle in einem Boot sitzen, an einem Strang ziehen. Und das auch noch in die gleiche Richtung. Vertrauen soll aufgebaut und gestärkt werden. Als vertrauensbildende Massnahme gilt es die Art und Weise der Visions-Verkündigung nach aussen gründlich zu überlegen. Denn es kann sein, dass in der Vision Dinge stehen, die man als Anspruch nach aussen nicht in der gleichen Weise formulieren möchte. Deshalb empfiehlt Rudolf Mann, die Vision zuerst einmal mit dem Blick nach innen zu entwickeln. Und in einem zweiten Schritt zu überprüfen, ob und in welcher Form die Grund-Gedanken der Vision auch nach aussen für Aussenstehende Verwendung finden soll.
Vertrauen
Sobald wir unsere Vision in Taten umsetzen, handeln wir politisch. Die erste Frage lautet jetzt: "Wer teilt meine Absichten und meine Vision?" Das finden wir durch Gespräche heraus. Also - wer hat die gleiche Vision oder zumindest eine, die mit meiner vereinbar ist? Auf eine identische Vision werden wir nur selten stossen, aber oft kann unsere Vision mit anderen sehr gut koexistieren. Also müssen wir viel miteinander reden, denn nur so finden wir heraus, wer unsere Vision teilt. Zwei Aspekte entscheiden darüber, ob Menschen zu unseren Verbündeten oder Feinden werden: Übereinstimmung (Kongrunez) und Vertrauen (Offenheit). Entweder herrscht Übereinstimmung über das von uns gesteckte Ziel, oder wir streiten uns. Entweder herrscht Vertrauen über den Weg dorthin oder Misstrauen. Gründe für Übereinstimmung oder Streit können nach Block (1992,S.143ff.) die abstrakte Formulierung unserer Vision oder häufiger, das fehlende Vertrauen in deren Sinn-Gehalt.
Vertrauen:
das heisst: Nach Kobi (1994,S.22):
. Vorbild sein
. Offenheit und Ehrlichkeit
. Freiräume schaffen
. An die Entwicklungsfähigkeit der Mitarbeiter/innen glauben und damit die
inneren Kräfte aktivieren.
Keine Ressource wird so schlecht genutzt, wie diejenige der Mitarbeiter/innen. Deshalb steht im Leitspruch eines grossen Chemieunternehmens: "Wo Menschen als Menschen wachsen, wächst auch die Organisation." Die sachliche Unternehmensführung muss mit der Idee der Entwicklung der eigenen Kräfte ergänzt werden. das heisst nach Kobi:
. ständig ermutigen
. Fehler machen dürfen
. partnerschaftliche Zusammenarbeit
. wenig ausgeprägte Hierarchien:
. Freiraum geben, Experimente ermöglichen, schwierige Aufgaben übertragen verlangt Vertrauen.
Vertrauen ist hierfür die Vorbedingung, damit Mitarbeiter/innen wagen, Neuland zu betreten. Die Vorleistung des Vorgesetzten besteht darin, den Mitarbeiter/innen einen Vertrauensvorschuss zu geben, ihnen Sicherheit zu vermitteln und sie nötigenfalls abzuschirmen. Einem anderen vertrauen, kann nur derjenige, welcher sich selber auch vertraut und die nötige Souveränität, Gelassenheit und Geduld besitzt. Ein konkreter Ansatz kann nach Kobi die Einführung des Grundsatzes: "Was nicht verboten ist, ist erlaubt" darstellen. (Kobi,1994,S.31,50ff.,60f.)
Die Abstimmung der einzelnen GGEEVV-Bausteine, löst bei starken Gegensätzen meistens heftige Konflikte aus. Es ist wichtig diese auszutragen, selbst auf die Gefahr hin, dass vorübergehend Chaos entsteht. Das dreidimensionale Führen betrachtet diese Verwirrung als notwendige Stufe um zu einem kreativen Ergebnis zu gelangen. Das Entscheiden und Handeln aufgrund abgestimmten Wissens und angeglichener Werte und Visionen bedarf einer relativ raschen Realitätsüberprüfung. Deshalb beschränkt dreidimensionales Führen das Planen auf kleine Schritte. Nur durch rollende Planung kann die durch Konsens gewonnene Entscheidung an der Realität geprüft und daraus unmittelbar für die Fortsetzung gelernt werden.
Es ergibt sich folgendes Vorgehens-Modell für das Führen hoch drei: Value - Action - Leadership: Value = Wertfindung, Action = Umsetzung, Leaderhsip = Wertfindung und Umsetzung mit Konsens (Müri, 1992,S.292)
1. Gerüst + Gewichtung > 2. Einstellung + Erfahrung > 3. Visionen + Vertrauen
Die von Peter Müri entwickelte GGEEVV-Formel (Dreidimensional führen, 1998) kann als Value-Action-Leadership Leitfaden benutzt werden, um die einem Unternehmen zugrundeliegende "Werte-Landschaft" zu erkunden und damit eine Grundlage für die Verständigung über die zu handhabenden Werte zu erhalten.
1. Gerüst + Gewichtung
Auf der rationalen Struktur-Ebene gilt es das Denk-Gerüst (IQ) zu hinterfragen und gewichten:
Gerüst:
Welche Theorie, welches Denk-Modell, welche Lehre (der Person = Subjekt) steht hinter dem Gedanken (oder dem Gegenstand/Sache = Objekt)
Gewichtung:
Welchen Stellenwert hat der Gedanke (oder das Objekt) im Denk-Modell des Betreffenden (Subjektes) und seines Umfeldes?
2. Einstellung + Erfahrung
Auf der emotionalen Kultur-Ebene sind Einstellungen und Erfahrungen zu prüfen (EQ)
Einstellung:
Wie ist die Beziehung zwischen dem Gedanken, Idee (Gegenstand, Objekt) und der Person (Subjekt) beschaffen und wie beeinflusst die Beziehung der Personen unter sich die Aktion (Vorhaben, Programm, Projekt)
Erfahrung:
Wie ist die Aktion in der Erfahrung der Personen erlebnismässig eingebettet? Wichtige Aufschlüsse dazu ergeben sich, wenn wir mit Max Lüscher (1993,S.187f.) vier normale Selbstgefühle und vier Arten der Intuition voneinander unterscheiden, welche für die nächste Stufe der Visions-Findung und Visions-Durchsetzung von zentraler Bedeutung sind.
Die 4 normalen Selbstgefühle als Nährboden der Intuition.
Intuition setzt Aufmerksamkeit und Aufgeschlossenheit voraus. Damit wir dazu fähig sind, müssen wir unbelastet und selbstsicher sein. Trotz alller Unsicherheit, die in der Umwelt herrscht, wird man sich selbstsicher fühlen, wenn man sich Selbstvertrauen erworben hat und sich die Selbstachtung erhält. Intuition ist erfahrbar, wenn man lernt, sich der kreativen Aufgabe völlig hinzugeben und alle Selbstüberwertungen (Selbstbewunderung oder Arroganz) und alle Selbstunterwertungen (Selbstzweifel und Minderwertigkeits-Gefühle) auszuschalten. In Beziehung gesetzt zu den vier Harmonie-Idealen ( Lüscher, 1993,S.43ff.,116ff.) ergibt dies der Sinn-Gehalt kultureller Wert-Schöpfung:
Selbstachtung: ethisches Sinn-Verständnis - Ideal der Gerechtigkeit
Selbstvertrauen: praktisches Sinn-Verständnis - Ideal der Geschicklickeit
Zufriedenheit: logisches Sinn-Verständnis - Ideal der Wahrheit
innere Freiheit: ästhetisches Sinn-Verständnis - Ideal der Schönheit
Die 4 genannten Selbst-Gefühle: Selbst-Achtung, Selbst-Vertrauen, Zufriedenheit und innere Freiheit sind kein Dauerbesitz. Sie sind nach Lüscher unbewusste Erfahrungen, die aus dem adäquaten Umgang in den Umwelt-Beziehungen resultieren. Sie stehen in einem ständigen dynamischen Prozess, in einer Art Wechsel-Gefüge, in dem jede der vier genannten Ideale ein anderer Lebensbereich eröffnet und uns den Weg zur Harmonie weist. Wenn neurotische Selbstgefühle ausgeschaltet sind und der Zustand des inneren Gleichgewichtes gewährleistet ist, dann ist nach Lüscher der Zugang zu den unbewussten Erlebnis-Gestalten der Intuition offen .Jetzt kann durch eine vage Such-Haltung unvermittelt bewusst werden, dass eine unbewusste Erlebnis-Gestalt mit einer Vorstellungs-Gestalt (einem Denk-Muster) übereinstimmt. Diesen Kongruenzfall nennen wir "Einfall" oder "Eingebung" oder, weil er wie ein Blitz zündet und aufleuchtet, "Erleuchtung" oder "Intuition".
Die 4 Arten der Intuition
Nach Max Lüscher gibt es verschiedene Arten der Intuition. Der bildende Künstler hat andere Intuitionen als der Komponist, der Manager andere als der Erfinder. Jeder besitzt ein andersartiges Archiv an unbewussten Erfahrungen, und auch sein Denken besteht aus verschiedenartigen Vorstellungs - Gestalten. Nach Max Lüscher kann man (vgl.1993,S.187) generell vier Arten von Intuitionen haben:
.Der in Begriffen Denkende kann theoretische Intuitionen haben
.Wer anschaulich sich beim Vollziehen einer Tätigkeit Gedanken macht, kann praktische Intuitionen haben
.Wer sich einfühlende Gedanken macht, kann psychologische Intuitionen haben.
.Wer zu imaginativem Denken fähig ist und sein Phantasie bildnerisch oder musikalisch ausdrücken kann, hat künstlerische Intuitionen
Je nachdem, welches Denken für eine Tätigkeit erforderlich ist, treten andere Intuitionen und anders geartete Visionen auf, wenn die entsprechenden Erlebnis-Gestalten gespeichert sind. Bei einem Schriftsteller kann sich die künstlerische und die psychologische mit der theoretischen Intuition verbinden. Ein Manager kann praktische und psychologische Intuitionen haben, je nachdem ob er eine Strategie entwirft oder ob er Einsichten in die Unternehmenskultur und in Personalfragen gewinnt. Womit klar gemacht ist, dass reiche Erfahrungen zu den Voraussetzungen jeder Intuition sind. Der Mangel an Erfahrung und eine geringe Vergleichsbasis können nur zu einem riskanten Ratespiel, aber niemals zu einer Intuition oder Vision führen.
Die intutive Einstellung
In den Worten Karl Jaspers (1985,S.64ff.) ist die "intuitive Einstellung nicht ein schnelles Hinblicken, sondern ein Sichversenken. Es wird nicht, was vorher gewusst wird, mit einem Blick noch einmal festgelegt, sondern es wird ein Neues, Erfülltes angeeignet in einem Prozess der sich entwickelnden Anschaulichkeit. Alles Intuitive besteht zwar in Subjekt-Objektspaltung, aber es geht die Bewegung zwischen Subjekt und Objekt auf eine Weise hin und her, dass ein Bewusstsein der Nähe, des Zusammengehörens (Identität), der Verwandtschaft zum Objekt da ist, während die rationale Einstellung die völlige Distanz schafft, die mystische Einstellung die Subjekt-Objektspaltung gänzlich aufhebt. (...) Die Gegenstände dieser Anschauung sind die Sinnenwelt und die Seelenwelt. Auf den anschaulichen Einzelelementen dieser Welten erhebt sich der Bau des "schaubaren" Gestalten, Ideen. Diese alle sind nur darin und darüber gegeben."
3. Visionen + Vertrauen
Auf der sinnstiftenden Strategie-Ebene sind mögliche Sinnergien (SQ) und das damit zusammenhängen "Dynamik-Prinzip" (Pümpin/Imboden,1991) sichtbar zu machen.
Visionen:
Was können wir besoners gut? Wer braucht diese Leistung? Wo sind die Vorteile zu Wettbewerbsangeboten? Wie bringen wir unsere eigene Einzigartigkeit zur Wirkung? Wie können wir von dem leben, was als Gewinn übergig bleibt?
Ein geistiges - strategisch - ideelles Bild ...
Ohne so ein geistiges Bild wäre die Kraft gar nicht, ein Unternehmen zu gründen, die notwendige Energie aufzubringen, die Risiken zu überwinden, die Anfangsschwierigkeiten zu bewältigen und durchzusetzen, wenn es einmal nicht so klappt. Eine Vision zwingt uns, in bezug auf unsere Zukunft Stellung zu beziehen. Sie vermittelt uns die Werte, für die wir bereit sind, Risiken einzugehen, uns setzt so den unternehmerischen Kreislauf in Gang.
Eine Vision sollte dabei nach Peter Block (1992,S.116ff.) sowohl strategisch als auch ideell sein. Der strategische Aspekt hält uns auf Verbraucher- und Unternehmenskurs und orientiert jeden Schritt der Einheit am Erfolg des Unternehmens. Der ideelle Anteil der Vision soll unsere Phantasie beflügeln und uns inspirieren. Unsere Vision ist höchster Ausdruck dessen, was wir erreichen wollen. Unsere Vision ist Ausdruck unserer Überzeugung, dass wir Sinn finden und nützlich sein können.
Der Unterscheid zur Unternehmensphilosophie ...
Sie ist Ausdruck von Optimismus und indirekter Ausdruck Enttäuschung über die Gegenwart.
Sie zeigt eine Zukunft, wie wir sie für unseren Bereich wünschen, und eröffnet den Kampf mit den Visionen anderer.
Die Kraft einer Vision lässt sich daran messen, wie sehr sie uns zur inneren Rechenschaft zwingt.
Sie unterscheidet sich von der Unternehmensphilosophie darin, dass unsere Branche und machmal unsere Stellung in dieser Branche definiert. Sie legt das Spiel fest, das wir spielen werden.
Eine Vision hebt eher darauf ab, wie unser Managementstil aussehen soll.
Eine Vision zu schaffen und weiterzugeben bedeutet Führen.
Eine Vision ist kein Unternehmenskonzept, kein Vertrag und keine Werbebroschüre, sie ist eher ein Glaubensbekenntnis.
Eine Vision ist eine qualitative Zielsetzung, die den Zustand beschreibt, zu dem wir hinwollen, als wären wir bereits dort. Sie ist damit das "Dach", der "rote Faden", unter den sich Strategien, Absichtserklärungen, Projekte und Massnahmen im Unternehmenskonzept unterordnen.
In der Vision habe Zahlen keinen Platz.
Im Gegensatz zur quantitativen Zielsetzung, die immer einen Zeitraum umfasst und einen spätesten Zeitpunkt der Zielerreichung festlegt, ist die Vision zeitlich offen.
Im Gegensatz zu Visionen entstehen Leitbilder auf der rationalen Ebene unseres Denkens. Sie sind das Produkt unseres gemeinsamen Denkens, sie bringen unsere Absichten, unser Wollen zum Ausdruck.
Im Gegensatz dazu sind im Wunschbild unsere Wunschvorstellungen wiedergegeben. Die Wünsche gehen in der Regel über die Leitbild-Formulierungen hinaus. Weil Wünsche etwas mit unseren Gefühlen zu tun haben, mit unseren Träumen, mit unseren Idealbildern und mit unseren inneren Bestrebungen. Das Wunschbild ist ein Vorstellungsbild, das aus dem Bereich unserer Gefühle, unserer Träume und unserer Ideal-Vorstellungen entstammt.
Das Besondere an der Vision
Nachdem wir alles abgegrenzt haben, was nicht Visionen sind, bleibt nur noch die Frage: Was ist denn das nun, was wir Vision nennen? Zuerst einmal müssen wir nach Rudolf Mann (1990) die Form betrachten, in der eine Vision ihren Ausdruck findet. Mann zählt drei Varianten auf:
Manche Unternehmen begreifen ihre Vision als ein Wort oder einen (Leit-) Satz. Was man besser als "Credo" bezeichnen sollte.
Andere fomulieren ihre Vision in fünf bis sieben Sätzen so, dass sie auf eine DIN-A4-Seite passt.
und andere verstehen die Vision als ganze Firmen-Broschüre, die intern und auch für alle Partner des Unternehmens Verwendung findet.
Nach Mann ist der mittlere Weg der beste ist. In einer Vision soll etwas mehr gesagt werden als ein Grund-Gedanke, damit sie eine breitere Identifikationsbasis bietet. Sinnvoll ist über den Zweck des Unternehmens, die Produkte und Leistungen, die Beziehungen zu Kunden, Mitarbeitern und Partnern innerhalb und ausserhalb des Unernehmens sollten zum Ausdruck kommen, weil damit Gefühle verbunden sind, die den Sog erzeugen für die Lebens-Energie des Unternehmens.
Vertrauensbildende Massnahmen
Der Vision kommt in erster Linie eine interne Orientierungs-Aufgabe zu, um die internen Energien auf eine Punkt zu bündeln. Um Sinn zu geben und die freiwillige Ausrichtung der Mitarbeiter in eine Richtung zu ermöglichen. Damit wieder alle in einem Boot sitzen, an einem Strang ziehen. Und das auch noch in die gleiche Richtung. Vertrauen soll aufgebaut und gestärkt werden. Als vertrauensbildende Massnahme gilt es die Art und Weise der Visions-Verkündigung nach aussen gründlich zu überlegen. Denn es kann sein, dass in der Vision Dinge stehen, die man als Anspruch nach aussen nicht in der gleichen Weise formulieren möchte. Deshalb empfiehlt Rudolf Mann, die Vision zuerst einmal mit dem Blick nach innen zu entwickeln. Und in einem zweiten Schritt zu überprüfen, ob und in welcher Form die Grund-Gedanken der Vision auch nach aussen für Aussenstehende Verwendung finden soll.
Vertrauen
Sobald wir unsere Vision in Taten umsetzen, handeln wir politisch. Die erste Frage lautet jetzt: "Wer teilt meine Absichten und meine Vision?" Das finden wir durch Gespräche heraus. Also - wer hat die gleiche Vision oder zumindest eine, die mit meiner vereinbar ist? Auf eine identische Vision werden wir nur selten stossen, aber oft kann unsere Vision mit anderen sehr gut koexistieren. Also müssen wir viel miteinander reden, denn nur so finden wir heraus, wer unsere Vision teilt. Zwei Aspekte entscheiden darüber, ob Menschen zu unseren Verbündeten oder Feinden werden: Übereinstimmung (Kongrunez) und Vertrauen (Offenheit). Entweder herrscht Übereinstimmung über das von uns gesteckte Ziel, oder wir streiten uns. Entweder herrscht Vertrauen über den Weg dorthin oder Misstrauen. Gründe für Übereinstimmung oder Streit können nach Block (1992,S.143ff.) die abstrakte Formulierung unserer Vision oder häufiger, das fehlende Vertrauen in deren Sinn-Gehalt.
Vertrauen:
das heisst: Nach Kobi (1994,S.22):
. Vorbild sein
. Offenheit und Ehrlichkeit
. Freiräume schaffen
. An die Entwicklungsfähigkeit der Mitarbeiter/innen glauben und damit die
inneren Kräfte aktivieren.
Keine Ressource wird so schlecht genutzt, wie diejenige der Mitarbeiter/innen. Deshalb steht im Leitspruch eines grossen Chemieunternehmens: "Wo Menschen als Menschen wachsen, wächst auch die Organisation." Die sachliche Unternehmensführung muss mit der Idee der Entwicklung der eigenen Kräfte ergänzt werden. das heisst nach Kobi:
. ständig ermutigen
. Fehler machen dürfen
. partnerschaftliche Zusammenarbeit
. wenig ausgeprägte Hierarchien:
. Freiraum geben, Experimente ermöglichen, schwierige Aufgaben übertragen verlangt Vertrauen.
Vertrauen ist hierfür die Vorbedingung, damit Mitarbeiter/innen wagen, Neuland zu betreten. Die Vorleistung des Vorgesetzten besteht darin, den Mitarbeiter/innen einen Vertrauensvorschuss zu geben, ihnen Sicherheit zu vermitteln und sie nötigenfalls abzuschirmen. Einem anderen vertrauen, kann nur derjenige, welcher sich selber auch vertraut und die nötige Souveränität, Gelassenheit und Geduld besitzt. Ein konkreter Ansatz kann nach Kobi die Einführung des Grundsatzes: "Was nicht verboten ist, ist erlaubt" darstellen. (Kobi,1994,S.31,50ff.,60f.)
Die Abstimmung der einzelnen GGEEVV-Bausteine, löst bei starken Gegensätzen meistens heftige Konflikte aus. Es ist wichtig diese auszutragen, selbst auf die Gefahr hin, dass vorübergehend Chaos entsteht. Das dreidimensionale Führen betrachtet diese Verwirrung als notwendige Stufe um zu einem kreativen Ergebnis zu gelangen. Das Entscheiden und Handeln aufgrund abgestimmten Wissens und angeglichener Werte und Visionen bedarf einer relativ raschen Realitätsüberprüfung. Deshalb beschränkt dreidimensionales Führen das Planen auf kleine Schritte. Nur durch rollende Planung kann die durch Konsens gewonnene Entscheidung an der Realität geprüft und daraus unmittelbar für die Fortsetzung gelernt werden.
Es ergibt sich folgendes Vorgehens-Modell für das Führen hoch drei: Value - Action - Leadership: Value = Wertfindung, Action = Umsetzung, Leaderhsip = Wertfindung und Umsetzung mit Konsens (Müri, 1992,S.292)
IDEE SUISSE übernimmt mein Modell 3 K: Kontext-Kultur-Kräfte
Der 4-K Führungsstil von Peter Müri (1988,1990 Dreidimensional führen))
als Potential-Gestalter des IDEE-SUISSE Gedanken-Gutes und Kreativ-Manager Nachhaltiger Entwicklung ...
1-K: Kräfte aktivieren: Farben - Formen und Figuren als Gestaltungs-Mittel und Führungs-Instrumente
2-K: Kultur entfalten: Mensch - Kreativität und Innovation als Ressourcen bzw. Rohstoff und Lebens-Elexier
3-K: Kontext sichtbar machen: Strategie - Leitbild + Vision - Ziel als Erfolgs-Positionen und Unternehmens-Entwickler
4-K: Kongruenz herstellen: Corporate Identity als Wert-Generator und Sinn-Stifter
1-K: Kräfte aktivieren ...
CD-Baustein 1: 4-Farben Jubiläumslogo + Top-Level-Domain-Navigator
2-K: Kultur entfalten ...
CD-Bausteine 2: Service Public Auftrag
3-K: Kontext sichtbar machen ...
CD-Baustein 3: Positionspapier + Verbandskonzept 2001
4-K: Kongruenz herstellen ...
als Potential-Gestalter des IDEE-SUISSE Gedanken-Gutes und Kreativ-Manager Nachhaltiger Entwicklung ...
1-K: Kräfte aktivieren: Farben - Formen und Figuren als Gestaltungs-Mittel und Führungs-Instrumente
2-K: Kultur entfalten: Mensch - Kreativität und Innovation als Ressourcen bzw. Rohstoff und Lebens-Elexier
3-K: Kontext sichtbar machen: Strategie - Leitbild + Vision - Ziel als Erfolgs-Positionen und Unternehmens-Entwickler
4-K: Kongruenz herstellen: Corporate Identity als Wert-Generator und Sinn-Stifter
1-K: Kräfte aktivieren ...
CD-Baustein 1: 4-Farben Jubiläumslogo + Top-Level-Domain-Navigator
2-K: Kultur entfalten ...
CD-Bausteine 2: Service Public Auftrag
3-K: Kontext sichtbar machen ...
CD-Baustein 3: Positionspapier + Verbandskonzept 2001
4-K: Kongruenz herstellen ...
Sonntag, 14. Oktober 2007
Neues Buch: Den Bauch reden lassen!
Nie mehr unsicher und blockiert:
Den Bauch reden lassen
Archetypen als Ratgeber
Mit Gedichten von Peter Beeler
TRIGA Verlag, Gelnhausen, 2007
Inhaltsverzeichnis
Zum Einstieg (siehe Text im Anschluss)
Erster Teil:
Wie lasse ich den Bauch reden?
1. „Ich weiss nicht weiter“: In der Sackgasse
Beispiel 1: Veränderung zu einem hohen Preis (Karin)
Beispiel 2: Ein Dilemma (Harry und Elsbeth)
Beispiel 3: Etwas klemmt (Trudi und ihr Chef)
Beispiel 4: Ein Sprung ins Leere (Iris)
Beispiel 5: Innere Unruhe (Marianne)
Beispiel 6: Ohnmacht (Marco)
2. „Es weiss weiter“: Aus der Sackgasse
Denkpause einschalten
Stimmenkonzert abhören
Aus der Leere schöpfen
3. Neue Perspektiven
Jenseits der Denk- und Fühlwelt
Es gibt geheimes Wissen
Das geheime Wissen ist sprachlos
In der Tiefe endet die Logik
Jeder hat spirituelle Intelligenz
4. Das Anzapfen von Intuitionen
Ja-Nein Botschaft
Zeichen
Bilder
Symbole
5. Die Archetypen
Das Archetypenarchiv
Die Ordnung der Archetypen in vier Feldern
Die Archetypen als "Ratgeber"
6. Wie befrage ich die Archetypen?
Frageform
Die allgemeine Frage
Die spezifische Frage
Die Frage nach dem Vier-Felder-Management
7. Wie verstehe ich die Antworten?
Drei Antworten auf eine Frage
Drei Formen, die Antworten zu lesen
Den Archetypen auf den Punkt bringen
Ausweiten und assoziieren
In Bedeutungsfeldern und doppelwertig denken
Verdeutlichen
Ja-Nein-Intuitions-Check
8. Die Gestaltung der Lebensfelder
Das Lebensfeld „Potenzial schöpfen“ (Ressourcenmanagement)
Das Lebensfeld „Vorhaben realisieren“ (Projektmanagement)
Das Lebensfeld „Engpass bewältigen“ (Krisenmanagement)
Das Lebensfeld „Veränderung umsetzen“ (Changemanagement)
9. Das Vier-Lebensfelder in der Praxis
Beispiel 4: Iris (Potenzial schöpfen: Ressourcenmanagement)
Beispiel 6: Marco (Vorhaben realisieren: Projektmanagement)
Beispiel 3: Trudi (Engpass bewältigen: Krisenmanagement)
Beispiel 5: Marianne (Veränderung umsetzen: Changemanagement)
10. Life design mit links in der Praxis
Beispiel 1: Veränderung zu einem hohen Preis (Karin)
Beispiel 2: Ein Dilemma (Harry und Elsbeth)
Beispiel 3: Etwas klemmt (Trudi und ihr Chef)
Beispiel 4: Ein Sprung ins Leere (Iris)
Beispiel 5: Innere Unruhe (Marianne)
Beispiel 6: Ohnmacht (Marco)
Zweiter Teil:
Was sagt das „Es“?
A) Das Lebensfeld „Potenzial schöpfen“ (Ressourcen-Management)
Archetyp 0: Erfinden - spielerisch gestalten (Symbol: Narr)
Archetyp 1: Erklären - systematisch analysieren (Symbol: Magier)
Archetyp 2: Erspüren - intuitiv vorausschauen (Symbol: Hohepriesterin)
Archetyp 3: Unterstützen - liebevoll hegen und pflegen (Symbol: Herrscherin)
Archetyp 4: Machen - zielstrebig in die Tat umsetzen (Symbol: Herrscher)
Archetyp 5: Regeln - Normen und Werte setzen (Symbol: Hierophant
B) Das Lebensfeld „Vorhaben realisieren“ (Projekt-Management)
Archetyp 6: Entscheiden - mutig wählen (Symbol: Liebende)
Archetyp 7: Vorantreiben - flott anpacken (Symbol: Wagen)
Archetyp 8: Ausbalancieren - mit Verstand abwägen (Symbol: Gerechtigkeit)
Archetyp 9: Überdenken - aus Distanz prüfen (Symbol: Eremit)
Archetyp 10: Chancen erkennen - jetzt ergreifen (Symbol: Schicksalsrad)
Archetyp 11: Durchstehen - ausdauernd dran bleiben (Symbol: Kraft)
C) Das Lebensfeld „Engpass bewältigen“ (Krisen-Management)
Archetyp 12: Opferrolle abstossen - Wunden pflegen (Symbol: Gehängter)
Archetyp 13: Altes loslassen - Überholtes entsorgen (Symbol: Tod)
Archetyp 14: Gegensätze aushalten - im Spannungsfeld leben (Symbol: Mässigkeit)
Archetyp 15: Verstrickungen lösen - sich dem Sog entziehen (Symbol: Teufel)
Archetyp 16: Prinzipien aufgeben - Ideologien kippen (Symbol: Turm)
D) Das Lebensfeld „Veränderung umsetzen“ (Change-Management)
Archetyp 17: Vision entwickeln - zuversichtlich vorangehen (Symbol: Stern)
Archetyp 18: Gären lassen - Essenz herauskristallisieren (Symbol: Mond)
Archetyp 19: Strahlen - mit Energie aufladen (Symbol: Sonne)
Archetyp 20: Radikal erneuern - Entwicklungssprung wagen (Symbol: Gericht)
Archetyp 21: Verfestigen - abrunden und feiern (Symbol: Welt)
Übersichtstabellen
Schlusswort
Anmerkungen
Zum Einstieg
(Auszug aus dem oben erwähnten Buch)
Nie mehr unsicher und blockiert! Ist das nicht ein angeberisches Versprechen? Hat denn der Bauch immer eine Lösung bereit, die weiterführt, selbstsicher macht und Blockierungen löst? Ist es nicht vielmehr so, dass in Situationen der Unsicherheit, Verwirrung und Unentschlossenheit gerade eben der Bauch schweigt, weil er von Angst und Ärger absorbiert ist?
In der Tat ist die intuitive Tiefenschicht schlecht ansprechbar, wenn auf der Gefühlsebene Chaos herrscht. Deshalb benötigen wir einen kleinen Umweg, um die Botschaft aus dem Reich des Nichtzugänglichen und Unbewussten abzuholen. Dieses Buch bietet ihnen dazu eine Methode, die immer funktioniert.
„Ich weiss nicht weiter...“ ist eine Formel, die wir uns in Situationen der scheinbaren Auswegslosigkeit gerne vorsagen. Diese Aussage ist wertvoll. Sie akzeptiert die Hilflosigkeit, schliesst aber nicht aus, dass ich mir selbst helfen kann, wenn ich davon ausgehe dass es in uns eine Instanz gibt, die imgrunde weiter weiss, weil sie das situativ Mögliche, das mir Gemässe und Zuträgliche kennt.
Wir nennen diese nicht leicht zugängliche Instanz das „Es“. Sie ist im Gegensatz zum "Ich" an einem anderen Ort zuhause als im Kopf oder im Herz. Sie entspricht dem innersten Kern der Persönlichkeit, der Essenz. Wir bezeichnen sie auch als das „Selbst“, das wir später noch erläutern werden. In ihm sind unsere Potenziale verborgen und das tiefere, innere Wissen, das weiter weiss.
An die Existenz dieser Instanz muss glauben, wer die Tiefenschicht befragen will. Als Autor gehe ich stillschweigend davon aus, dass der Leser diese Voraussetzung erfüllt. Für ihn muss es die sogenannte dritte Dimension der Persönlichkeit - die Intuition - ebenso selbstverständlich geben wie die erste und zweite Dimension - das Denken und das Fühlen oder die Kopf- und die Herz- Dimension.
Das intuitive Wissen ist kein Spuk, sondern eine Realität, von der wir nicht wissen, wie sie funktioniert, von der aber wissen, dass es sie gibt. Man braucht sie nicht mit verwirrenden Begriffen zu belegen wie Geistwelt, Spiritualität oder drittes Auge, sie liegt uns viel näher und begegnet uns im Alltag in Form von Ahnungen, Blitzeinsichten und Gespür. Oft widerspricht sie dem, was sich der Kopf ausgedacht hat oder was das Herz bewertet. Man kann diese Stimme nicht erzwingen, sondern man muss sich von ihr überraschen zu lassen. Oft tönt sie nicht so, wie wir uns das erhofft haben. In diesem Buch unternehmen wir ein kleines Abenteuer, indem wir diese Stimme aus der Tiefe provozieren.
Sind denn diese Informationen aus der Tiefe wirklich relevant und nicht zufällig oder konstruiert? Sind intuitive Entscheidungen besser und nachhaltiger als solche, die analytisch-systematisch untersucht und sogenannt objektiv-wissenschaftlich gefällt werden? Wissenschaft und Gesellschaft haben in den letzten Jahrzehnten viel auf diesem Gebiet geforscht und sind zum Schluss gekommen, dass Bauchentscheidungen nicht nur sehr viel Zeit sparen, sondern auch zu besseren Ergebnissen führen als Entscheidungen, die nach langem gründlichen Abwägen und systematischer Bearbeitung durch Experten getroffen werden, und dass der Mensch dazu einen siebten Sinn besitzt. Schon vor 20 Jahren hat Professor Müller in einer Studie festgestellt, dass die Spitzen der Wirtschaft imgrunde ihre wichtigen Entscheidungen intuitiv fällen.
Meldungen aus dem Bauch fahren wie ein Blitz aus heiterem Himmel ein und immer im ersten Augenblick. Sie sagen: „Da stimmt etwas nicht“ oder „Das ist ok!“. Soll der Bauch auf eine Frage eine Antwort geben, die nicht mit einfachem Ja oder Nein zu leisten ist, wird es komplizierter. Davon ist in diesem Buch die Rede. Wenn das "Selbst" auf eine klare Frage eine klare Antwort geben soll, müssen wir die Sprache der Tiefenschicht beherrschen. Diese Sprache muss nicht neu erfunden werden, sondern die gibt es seit Jahrtausenden. Es sind die Urbilder, welche die Menschen seit ihrer Entstehung in sich tragen und im kollektiven Unbewussten abgelagert sind und zum Schatz des inneren Wissens eines jeden Menschen gehören. Das „Es“ denkt und spricht in solchen Bildern, wenn es sich äussert. Wir müssen ihm dazu nur eine Vorlage geben.
Diese Vorlage ist eine Sammlung von Archetypen, d.h. solchen archaischen Bildern, die das Leben in seinen Formen und Handlungsweisen abbilden. Sie repräsentieren die ganze Fülle des inneren Wissens, natürlich nicht in allen Details, sondern nur in den grossen Zügen. Dennoch bilden sie das Universum aller relevanten Möglichkeiten ab und enthalten die Antworten auf die Fragen, die den Menschen an Kreuzungspunkten und Weichenstellungen seines Lebens beschäftigen.
Leider haben die Geisteswissenschaften bislang Archetypen zu wenig erforscht, um eine gültige Sammlung und Ordnung anzubieten. Dagegen bestehen innerhalb der Grenzwissenschaften Angebote, die eine lange Tradition haben, aber gerne als unwissenschaftlich in die esoterische Ecke geschoben werden. Es sind dies die Tierkreiszeichen der Astrologie und die Bilder des Tarot-Karten-Spiels. Wir haben jahrzehntelang die Eignung der Tarot-Archetypen geprüft und sind zum Schluss gekommen, dass die 22 Archetypen der sogenannten grossen Arkana höchst geeignet sind, als Vorlage für die Suche nach einem Ratschlag aus dem tiefsten Schicht des Selbst zu dienen.
Dabei betreiben wir - wie diese der Begriff Tarot leicht provozieren kann - kein Hokuspokus oder Prophezeiungen, sondern befragen absolut sachlich mittels der Archetypen die innerste Instanz, wo das innere Wissen um das Potenzial sitzt. Praktisch gesehen, geht das so vor sich, dass Sie blind einen oder mehrere Archetypen wählen, die Sie „anspringen“. Der Bauch sagt Ihnen, wann Sie auf den relevanten Archetypen stossen. Sie brauchen ihn nicht einmal zu sehen, sondern Sie können ihn, wenn Sie wollen, blind wählen.
Jeder Archetyp hat einen bestimmten Bedeutungsgehalt und strahlt dementsprechend eine Energie spezifischer Qualität aus. Wenn wir davon ausgehen, dass die Tiefenschicht eine Antwort bereit hält, die uns aber verbogen ist, dann besitzt diese Botschaft in gleicher Weise auch eine Energiequalität. Wenn die beiden Energien, diejenige des inneren Wissens und diejenige des Archetypen zusammentreffen und gleichsam mit gleicher Frequenz schwingen, entsteht wie bei einem Musikinstrument eine Resonanz. Sie wird als Anziehungskraft erlebt und führt die Hand beim Auswählen des Archetypen an den richtigen Ort. C.G. Jung nennt dies ein Zusammentreffen unbewusster, symmetrischer Informationen und gibt ihm den Namen "Synchronizität". Das, was das Selbst aus der Tiefenschicht als Lösung weiss, verbindet sich mit dem kollektiven Archetypenwissen und führt zur Wahl des richtigen Archetypen als Ratgeber.
Ist der Archetyp, der Auskunft geben kann, gewählt, kann in diesem Buch nachgeschlagen werden, was der Archetyp bedeutet. Die Grundbedeutung ist so ausführlich und umfassend beschrieben und in Form von konkreten Ratschlägen so gefasst, dass die Aussage leicht auf die fragliche Situation übertragen werden kann und der Ratsuchende eine evidente Antwort erhält, die ihm sagt, wie er sich einzustellen hat, was zu tun ist und wie vorgegangen werden muss, wenn er seiner inneren Stimme folgen will.
Zwar wird der Archetypen-Ratschlag oft nicht den stillen Hoffnungen und insgeheimen Erwartungen oder der Verstandeslösung entsprechen, sondern meistens eine neue Ausrichtung enthalten. Diese gibt dem Leben einen Impuls in eine andere Richtung. In diesem Sinne ist das Umsetzen von intuitiven Hinweisen aus der Tiefe oft innovativ und kreativ und gibt dem Leben eine neue Gestalt (Life-Design). Nur wer das Leben selbst in die Hand nimmt und selbst neu gestaltet, wird seine Unsicherheit und Blockierung überwinden.
Das Finden des neuen Weges ist leicht, gleichsam eine Sache, die mit links erledigt werden kann, wie das Finden des richtigen Archetypen mit der linken Hand, das Realisieren dagegen ist Schwerstarbeit. Jedoch wenn die intuitiv gefundene Lösung ins Schwarze trifft, löst sie eine psychische Dynamik aus, die erfahrungsgemäss die Umsetzung von selbst vorantreibt.
Es besteht noch eine weitere Möglichkeit, die Archetypenwelt für Einsichten in neue Zusammenhänge zu benutzen. Die 22 Archetypen des Tarot-Bilder-Sets stellen nämlich in sich vier Leitfaden für typische Lebenssituationen dar. Man kann sie als Wegweiser für die vier wichtigsten Lebensaufgaben benützen. Sie helfen, wenn man entweder eine neue Balance sucht, oder ein Vorhaben realisieren möchte, oder in einer Krise steht oder Veränderungen in Gang setzen möchte. Diese etwas mehr rational orientierte Anwendungsmöglichkeit wird im ersten Teil des Buches erläutert unter dem Titel: Die vier Lebensfelder. Anhand der vier Checklisten entdecken Sie, an welchem Ort im Ablauf Ihrer Aktivität die Blockierung sitzt und wie Sie diese entfernen können.
Lesen Sie zuerst den ersten Teil, um das Verfahren kennen zu lernen, das den Bauch sprechen lässt! Benützen Sie möglichst eigene Beispiele! Schnuppern Sie dann im zweiten Teil da, wo Sie sich im ersten Teil angesprochen gefühlt haben! Das Lexikon der Archetypen. die „Bauchauskünfte“, im zweiten Teil vollständig und systematisch durchzulesen würde wenig hilfreich sein. Vielmehr greifen Sie einzelne Archetypen heraus, wo Sie vermuten, dass Ihre Ressourcen liegen.
Nach der intuitiven Wahl der Archetypen als Antwort auf eine konkrete Fragestellung, sollten Sie sich nicht nur mit der Kurzfassung der Archetypenbeschreibung begnügen, sondern nachschlagen, was der Archetyp vollumfänglich bedeutet. Dabei ist viel Sorgfalt und Imaginationskraft gefragt. Versuchen Sie den inneren Gehalt, die Typik oder den Charakter des gewählten Archetypen mit seinem Symbol möglichst klar zu erfassen, damit Sie ein Feeling für den Archetypen erhalten! Lesen Sie aus den vier Ratschlägen denjenigen aus, der am ehesten auf Sie zutrifft! Versuchen Sie eine oder mehrere der drei Übungen durchzuführen oder mindestens innerlich nachzuvollziehen, damit sich das Feeling für den Archetypen zu einem inneren Aha erweitert!
Den Bauch reden lassen
Archetypen als Ratgeber
Mit Gedichten von Peter Beeler
TRIGA Verlag, Gelnhausen, 2007
Inhaltsverzeichnis
Zum Einstieg (siehe Text im Anschluss)
Erster Teil:
Wie lasse ich den Bauch reden?
1. „Ich weiss nicht weiter“: In der Sackgasse
Beispiel 1: Veränderung zu einem hohen Preis (Karin)
Beispiel 2: Ein Dilemma (Harry und Elsbeth)
Beispiel 3: Etwas klemmt (Trudi und ihr Chef)
Beispiel 4: Ein Sprung ins Leere (Iris)
Beispiel 5: Innere Unruhe (Marianne)
Beispiel 6: Ohnmacht (Marco)
2. „Es weiss weiter“: Aus der Sackgasse
Denkpause einschalten
Stimmenkonzert abhören
Aus der Leere schöpfen
3. Neue Perspektiven
Jenseits der Denk- und Fühlwelt
Es gibt geheimes Wissen
Das geheime Wissen ist sprachlos
In der Tiefe endet die Logik
Jeder hat spirituelle Intelligenz
4. Das Anzapfen von Intuitionen
Ja-Nein Botschaft
Zeichen
Bilder
Symbole
5. Die Archetypen
Das Archetypenarchiv
Die Ordnung der Archetypen in vier Feldern
Die Archetypen als "Ratgeber"
6. Wie befrage ich die Archetypen?
Frageform
Die allgemeine Frage
Die spezifische Frage
Die Frage nach dem Vier-Felder-Management
7. Wie verstehe ich die Antworten?
Drei Antworten auf eine Frage
Drei Formen, die Antworten zu lesen
Den Archetypen auf den Punkt bringen
Ausweiten und assoziieren
In Bedeutungsfeldern und doppelwertig denken
Verdeutlichen
Ja-Nein-Intuitions-Check
8. Die Gestaltung der Lebensfelder
Das Lebensfeld „Potenzial schöpfen“ (Ressourcenmanagement)
Das Lebensfeld „Vorhaben realisieren“ (Projektmanagement)
Das Lebensfeld „Engpass bewältigen“ (Krisenmanagement)
Das Lebensfeld „Veränderung umsetzen“ (Changemanagement)
9. Das Vier-Lebensfelder in der Praxis
Beispiel 4: Iris (Potenzial schöpfen: Ressourcenmanagement)
Beispiel 6: Marco (Vorhaben realisieren: Projektmanagement)
Beispiel 3: Trudi (Engpass bewältigen: Krisenmanagement)
Beispiel 5: Marianne (Veränderung umsetzen: Changemanagement)
10. Life design mit links in der Praxis
Beispiel 1: Veränderung zu einem hohen Preis (Karin)
Beispiel 2: Ein Dilemma (Harry und Elsbeth)
Beispiel 3: Etwas klemmt (Trudi und ihr Chef)
Beispiel 4: Ein Sprung ins Leere (Iris)
Beispiel 5: Innere Unruhe (Marianne)
Beispiel 6: Ohnmacht (Marco)
Zweiter Teil:
Was sagt das „Es“?
A) Das Lebensfeld „Potenzial schöpfen“ (Ressourcen-Management)
Archetyp 0: Erfinden - spielerisch gestalten (Symbol: Narr)
Archetyp 1: Erklären - systematisch analysieren (Symbol: Magier)
Archetyp 2: Erspüren - intuitiv vorausschauen (Symbol: Hohepriesterin)
Archetyp 3: Unterstützen - liebevoll hegen und pflegen (Symbol: Herrscherin)
Archetyp 4: Machen - zielstrebig in die Tat umsetzen (Symbol: Herrscher)
Archetyp 5: Regeln - Normen und Werte setzen (Symbol: Hierophant
B) Das Lebensfeld „Vorhaben realisieren“ (Projekt-Management)
Archetyp 6: Entscheiden - mutig wählen (Symbol: Liebende)
Archetyp 7: Vorantreiben - flott anpacken (Symbol: Wagen)
Archetyp 8: Ausbalancieren - mit Verstand abwägen (Symbol: Gerechtigkeit)
Archetyp 9: Überdenken - aus Distanz prüfen (Symbol: Eremit)
Archetyp 10: Chancen erkennen - jetzt ergreifen (Symbol: Schicksalsrad)
Archetyp 11: Durchstehen - ausdauernd dran bleiben (Symbol: Kraft)
C) Das Lebensfeld „Engpass bewältigen“ (Krisen-Management)
Archetyp 12: Opferrolle abstossen - Wunden pflegen (Symbol: Gehängter)
Archetyp 13: Altes loslassen - Überholtes entsorgen (Symbol: Tod)
Archetyp 14: Gegensätze aushalten - im Spannungsfeld leben (Symbol: Mässigkeit)
Archetyp 15: Verstrickungen lösen - sich dem Sog entziehen (Symbol: Teufel)
Archetyp 16: Prinzipien aufgeben - Ideologien kippen (Symbol: Turm)
D) Das Lebensfeld „Veränderung umsetzen“ (Change-Management)
Archetyp 17: Vision entwickeln - zuversichtlich vorangehen (Symbol: Stern)
Archetyp 18: Gären lassen - Essenz herauskristallisieren (Symbol: Mond)
Archetyp 19: Strahlen - mit Energie aufladen (Symbol: Sonne)
Archetyp 20: Radikal erneuern - Entwicklungssprung wagen (Symbol: Gericht)
Archetyp 21: Verfestigen - abrunden und feiern (Symbol: Welt)
Übersichtstabellen
Schlusswort
Anmerkungen
Zum Einstieg
(Auszug aus dem oben erwähnten Buch)
Nie mehr unsicher und blockiert! Ist das nicht ein angeberisches Versprechen? Hat denn der Bauch immer eine Lösung bereit, die weiterführt, selbstsicher macht und Blockierungen löst? Ist es nicht vielmehr so, dass in Situationen der Unsicherheit, Verwirrung und Unentschlossenheit gerade eben der Bauch schweigt, weil er von Angst und Ärger absorbiert ist?
In der Tat ist die intuitive Tiefenschicht schlecht ansprechbar, wenn auf der Gefühlsebene Chaos herrscht. Deshalb benötigen wir einen kleinen Umweg, um die Botschaft aus dem Reich des Nichtzugänglichen und Unbewussten abzuholen. Dieses Buch bietet ihnen dazu eine Methode, die immer funktioniert.
„Ich weiss nicht weiter...“ ist eine Formel, die wir uns in Situationen der scheinbaren Auswegslosigkeit gerne vorsagen. Diese Aussage ist wertvoll. Sie akzeptiert die Hilflosigkeit, schliesst aber nicht aus, dass ich mir selbst helfen kann, wenn ich davon ausgehe dass es in uns eine Instanz gibt, die imgrunde weiter weiss, weil sie das situativ Mögliche, das mir Gemässe und Zuträgliche kennt.
Wir nennen diese nicht leicht zugängliche Instanz das „Es“. Sie ist im Gegensatz zum "Ich" an einem anderen Ort zuhause als im Kopf oder im Herz. Sie entspricht dem innersten Kern der Persönlichkeit, der Essenz. Wir bezeichnen sie auch als das „Selbst“, das wir später noch erläutern werden. In ihm sind unsere Potenziale verborgen und das tiefere, innere Wissen, das weiter weiss.
An die Existenz dieser Instanz muss glauben, wer die Tiefenschicht befragen will. Als Autor gehe ich stillschweigend davon aus, dass der Leser diese Voraussetzung erfüllt. Für ihn muss es die sogenannte dritte Dimension der Persönlichkeit - die Intuition - ebenso selbstverständlich geben wie die erste und zweite Dimension - das Denken und das Fühlen oder die Kopf- und die Herz- Dimension.
Das intuitive Wissen ist kein Spuk, sondern eine Realität, von der wir nicht wissen, wie sie funktioniert, von der aber wissen, dass es sie gibt. Man braucht sie nicht mit verwirrenden Begriffen zu belegen wie Geistwelt, Spiritualität oder drittes Auge, sie liegt uns viel näher und begegnet uns im Alltag in Form von Ahnungen, Blitzeinsichten und Gespür. Oft widerspricht sie dem, was sich der Kopf ausgedacht hat oder was das Herz bewertet. Man kann diese Stimme nicht erzwingen, sondern man muss sich von ihr überraschen zu lassen. Oft tönt sie nicht so, wie wir uns das erhofft haben. In diesem Buch unternehmen wir ein kleines Abenteuer, indem wir diese Stimme aus der Tiefe provozieren.
Sind denn diese Informationen aus der Tiefe wirklich relevant und nicht zufällig oder konstruiert? Sind intuitive Entscheidungen besser und nachhaltiger als solche, die analytisch-systematisch untersucht und sogenannt objektiv-wissenschaftlich gefällt werden? Wissenschaft und Gesellschaft haben in den letzten Jahrzehnten viel auf diesem Gebiet geforscht und sind zum Schluss gekommen, dass Bauchentscheidungen nicht nur sehr viel Zeit sparen, sondern auch zu besseren Ergebnissen führen als Entscheidungen, die nach langem gründlichen Abwägen und systematischer Bearbeitung durch Experten getroffen werden, und dass der Mensch dazu einen siebten Sinn besitzt. Schon vor 20 Jahren hat Professor Müller in einer Studie festgestellt, dass die Spitzen der Wirtschaft imgrunde ihre wichtigen Entscheidungen intuitiv fällen.
Meldungen aus dem Bauch fahren wie ein Blitz aus heiterem Himmel ein und immer im ersten Augenblick. Sie sagen: „Da stimmt etwas nicht“ oder „Das ist ok!“. Soll der Bauch auf eine Frage eine Antwort geben, die nicht mit einfachem Ja oder Nein zu leisten ist, wird es komplizierter. Davon ist in diesem Buch die Rede. Wenn das "Selbst" auf eine klare Frage eine klare Antwort geben soll, müssen wir die Sprache der Tiefenschicht beherrschen. Diese Sprache muss nicht neu erfunden werden, sondern die gibt es seit Jahrtausenden. Es sind die Urbilder, welche die Menschen seit ihrer Entstehung in sich tragen und im kollektiven Unbewussten abgelagert sind und zum Schatz des inneren Wissens eines jeden Menschen gehören. Das „Es“ denkt und spricht in solchen Bildern, wenn es sich äussert. Wir müssen ihm dazu nur eine Vorlage geben.
Diese Vorlage ist eine Sammlung von Archetypen, d.h. solchen archaischen Bildern, die das Leben in seinen Formen und Handlungsweisen abbilden. Sie repräsentieren die ganze Fülle des inneren Wissens, natürlich nicht in allen Details, sondern nur in den grossen Zügen. Dennoch bilden sie das Universum aller relevanten Möglichkeiten ab und enthalten die Antworten auf die Fragen, die den Menschen an Kreuzungspunkten und Weichenstellungen seines Lebens beschäftigen.
Leider haben die Geisteswissenschaften bislang Archetypen zu wenig erforscht, um eine gültige Sammlung und Ordnung anzubieten. Dagegen bestehen innerhalb der Grenzwissenschaften Angebote, die eine lange Tradition haben, aber gerne als unwissenschaftlich in die esoterische Ecke geschoben werden. Es sind dies die Tierkreiszeichen der Astrologie und die Bilder des Tarot-Karten-Spiels. Wir haben jahrzehntelang die Eignung der Tarot-Archetypen geprüft und sind zum Schluss gekommen, dass die 22 Archetypen der sogenannten grossen Arkana höchst geeignet sind, als Vorlage für die Suche nach einem Ratschlag aus dem tiefsten Schicht des Selbst zu dienen.
Dabei betreiben wir - wie diese der Begriff Tarot leicht provozieren kann - kein Hokuspokus oder Prophezeiungen, sondern befragen absolut sachlich mittels der Archetypen die innerste Instanz, wo das innere Wissen um das Potenzial sitzt. Praktisch gesehen, geht das so vor sich, dass Sie blind einen oder mehrere Archetypen wählen, die Sie „anspringen“. Der Bauch sagt Ihnen, wann Sie auf den relevanten Archetypen stossen. Sie brauchen ihn nicht einmal zu sehen, sondern Sie können ihn, wenn Sie wollen, blind wählen.
Jeder Archetyp hat einen bestimmten Bedeutungsgehalt und strahlt dementsprechend eine Energie spezifischer Qualität aus. Wenn wir davon ausgehen, dass die Tiefenschicht eine Antwort bereit hält, die uns aber verbogen ist, dann besitzt diese Botschaft in gleicher Weise auch eine Energiequalität. Wenn die beiden Energien, diejenige des inneren Wissens und diejenige des Archetypen zusammentreffen und gleichsam mit gleicher Frequenz schwingen, entsteht wie bei einem Musikinstrument eine Resonanz. Sie wird als Anziehungskraft erlebt und führt die Hand beim Auswählen des Archetypen an den richtigen Ort. C.G. Jung nennt dies ein Zusammentreffen unbewusster, symmetrischer Informationen und gibt ihm den Namen "Synchronizität". Das, was das Selbst aus der Tiefenschicht als Lösung weiss, verbindet sich mit dem kollektiven Archetypenwissen und führt zur Wahl des richtigen Archetypen als Ratgeber.
Ist der Archetyp, der Auskunft geben kann, gewählt, kann in diesem Buch nachgeschlagen werden, was der Archetyp bedeutet. Die Grundbedeutung ist so ausführlich und umfassend beschrieben und in Form von konkreten Ratschlägen so gefasst, dass die Aussage leicht auf die fragliche Situation übertragen werden kann und der Ratsuchende eine evidente Antwort erhält, die ihm sagt, wie er sich einzustellen hat, was zu tun ist und wie vorgegangen werden muss, wenn er seiner inneren Stimme folgen will.
Zwar wird der Archetypen-Ratschlag oft nicht den stillen Hoffnungen und insgeheimen Erwartungen oder der Verstandeslösung entsprechen, sondern meistens eine neue Ausrichtung enthalten. Diese gibt dem Leben einen Impuls in eine andere Richtung. In diesem Sinne ist das Umsetzen von intuitiven Hinweisen aus der Tiefe oft innovativ und kreativ und gibt dem Leben eine neue Gestalt (Life-Design). Nur wer das Leben selbst in die Hand nimmt und selbst neu gestaltet, wird seine Unsicherheit und Blockierung überwinden.
Das Finden des neuen Weges ist leicht, gleichsam eine Sache, die mit links erledigt werden kann, wie das Finden des richtigen Archetypen mit der linken Hand, das Realisieren dagegen ist Schwerstarbeit. Jedoch wenn die intuitiv gefundene Lösung ins Schwarze trifft, löst sie eine psychische Dynamik aus, die erfahrungsgemäss die Umsetzung von selbst vorantreibt.
Es besteht noch eine weitere Möglichkeit, die Archetypenwelt für Einsichten in neue Zusammenhänge zu benutzen. Die 22 Archetypen des Tarot-Bilder-Sets stellen nämlich in sich vier Leitfaden für typische Lebenssituationen dar. Man kann sie als Wegweiser für die vier wichtigsten Lebensaufgaben benützen. Sie helfen, wenn man entweder eine neue Balance sucht, oder ein Vorhaben realisieren möchte, oder in einer Krise steht oder Veränderungen in Gang setzen möchte. Diese etwas mehr rational orientierte Anwendungsmöglichkeit wird im ersten Teil des Buches erläutert unter dem Titel: Die vier Lebensfelder. Anhand der vier Checklisten entdecken Sie, an welchem Ort im Ablauf Ihrer Aktivität die Blockierung sitzt und wie Sie diese entfernen können.
Lesen Sie zuerst den ersten Teil, um das Verfahren kennen zu lernen, das den Bauch sprechen lässt! Benützen Sie möglichst eigene Beispiele! Schnuppern Sie dann im zweiten Teil da, wo Sie sich im ersten Teil angesprochen gefühlt haben! Das Lexikon der Archetypen. die „Bauchauskünfte“, im zweiten Teil vollständig und systematisch durchzulesen würde wenig hilfreich sein. Vielmehr greifen Sie einzelne Archetypen heraus, wo Sie vermuten, dass Ihre Ressourcen liegen.
Nach der intuitiven Wahl der Archetypen als Antwort auf eine konkrete Fragestellung, sollten Sie sich nicht nur mit der Kurzfassung der Archetypenbeschreibung begnügen, sondern nachschlagen, was der Archetyp vollumfänglich bedeutet. Dabei ist viel Sorgfalt und Imaginationskraft gefragt. Versuchen Sie den inneren Gehalt, die Typik oder den Charakter des gewählten Archetypen mit seinem Symbol möglichst klar zu erfassen, damit Sie ein Feeling für den Archetypen erhalten! Lesen Sie aus den vier Ratschlägen denjenigen aus, der am ehesten auf Sie zutrifft! Versuchen Sie eine oder mehrere der drei Übungen durchzuführen oder mindestens innerlich nachzuvollziehen, damit sich das Feeling für den Archetypen zu einem inneren Aha erweitert!
Mittwoch, 27. Juni 2007
"Ineffabile" (Das Unaussprechbare): Input zum Thema der Hilarii-Gruppe
Zitate aus Pascal Mercier: Nachtzug nach Lissabon
Von tausend Erfahrungen, die wir machen, bringen wir höchstens eine zur Sprache, und auch diese bloss zufällig und ohne die Sorgfalt, die sie verdiente. Unter all den stummen Erfahrungen sind diejenigen verborgen, die unserem Leben unbemerkt seine Form, seine Färbung und seine Melodie geben.
Wenn wir uns dann, als Archäologen der Seele, diesen Schätzen zuwenden, entdecken wir, wie verwirrend sie sind. Der Gegenstand der Betrachtung weigert sich, stillzustehen. Die Worte gleiten am Erlebten ab, und am Ende stehen lauter Widersprüche auf dem Papier.
Lange Zeit habe ich geglaubt, dass sei ein Mangel, etwas, das es zu überwinden gelte. Heute denke ich, dass es sich anders verhält: dass die Anerkennung der Verwirrung der Königsweg zum Verständnis dieser vertrauten und doch rätselhaften Erfahrungen ist. Das klingt sonderbar, ja eigentlich absonderlich, ich weiss. Aber seit ich die Sache so sehe, habe ich das Gefühl, das erstemal richtig wach und am Leben zu sein.
Wenn es so ist, dass wir nur einen kleinen Teil von dem leben können was in uns ist - was geschieht mit dem Rest?
(S. 28/29)
Wenn wir uns aufmachen, jemanden im Inneren zu verstehen - ist das eine Reise, die irgendwann an ihr Ende kommt? Ist die Seele ein Ort von Tatsachen? Oder sind die Tatsachen nur die trügerischen Schatten unserer Geschichten?
(S. 340)
Das Problem ist, dass wir keinen Ueberblick über unser Leben haben, weder nach vorn, noch nach hinten. Wenn etwas gut geht haben wir einfach Glück gehabt.
Wenn wir verstanden haben, dass es bei aller Anstrengung doch reine Glücksache ist, ob uns etwas gelingt oder nicht; wenn wir also verstanden haben, dass wir in allem Tun und Erleben Treibsand sind vor uns selbst und für uns selbst. Was geschieht dann mit all den vertrauten und gepriesenen Empfindungen wie Stolz, Zerknirschung und Scham?
Wenn wir über uns selbst, über andere oder einfach über Dinge sprechen, so wollen wir uns in Worten offenbaren...In diesem Verständnis sind wir die souveränen Regisseure, die selbstbestimmten Dramaturgen, was das Oeffnen unserer selbst angeht. Aber vielleicht ist das ganz und gar falsch? Eine Selbsttäuschung? Denn wir offenbaren uns mit unseren Worten nicht nur, wir verraten uns auch. Wir geben viel mehr preis, als das, was wir offenbaren wollen, und manchmal ist es das genaue Gegenteil.
(411 und 415)
Unser Leben, das sind flüchtige Formationen von Treibsand, von einem Windstoss gebildet, vom nächsten zerstört. Gebilde aus Vergeblickeit, die verwehen, noch bevor sie sich richtig gebildet haben.
(S. 467)
Von tausend Erfahrungen, die wir machen, bringen wir höchstens eine zur Sprache, und auch diese bloss zufällig und ohne die Sorgfalt, die sie verdiente. Unter all den stummen Erfahrungen sind diejenigen verborgen, die unserem Leben unbemerkt seine Form, seine Färbung und seine Melodie geben.
Wenn wir uns dann, als Archäologen der Seele, diesen Schätzen zuwenden, entdecken wir, wie verwirrend sie sind. Der Gegenstand der Betrachtung weigert sich, stillzustehen. Die Worte gleiten am Erlebten ab, und am Ende stehen lauter Widersprüche auf dem Papier.
Lange Zeit habe ich geglaubt, dass sei ein Mangel, etwas, das es zu überwinden gelte. Heute denke ich, dass es sich anders verhält: dass die Anerkennung der Verwirrung der Königsweg zum Verständnis dieser vertrauten und doch rätselhaften Erfahrungen ist. Das klingt sonderbar, ja eigentlich absonderlich, ich weiss. Aber seit ich die Sache so sehe, habe ich das Gefühl, das erstemal richtig wach und am Leben zu sein.
Wenn es so ist, dass wir nur einen kleinen Teil von dem leben können was in uns ist - was geschieht mit dem Rest?
(S. 28/29)
Wenn wir uns aufmachen, jemanden im Inneren zu verstehen - ist das eine Reise, die irgendwann an ihr Ende kommt? Ist die Seele ein Ort von Tatsachen? Oder sind die Tatsachen nur die trügerischen Schatten unserer Geschichten?
(S. 340)
Das Problem ist, dass wir keinen Ueberblick über unser Leben haben, weder nach vorn, noch nach hinten. Wenn etwas gut geht haben wir einfach Glück gehabt.
Wenn wir verstanden haben, dass es bei aller Anstrengung doch reine Glücksache ist, ob uns etwas gelingt oder nicht; wenn wir also verstanden haben, dass wir in allem Tun und Erleben Treibsand sind vor uns selbst und für uns selbst. Was geschieht dann mit all den vertrauten und gepriesenen Empfindungen wie Stolz, Zerknirschung und Scham?
Wenn wir über uns selbst, über andere oder einfach über Dinge sprechen, so wollen wir uns in Worten offenbaren...In diesem Verständnis sind wir die souveränen Regisseure, die selbstbestimmten Dramaturgen, was das Oeffnen unserer selbst angeht. Aber vielleicht ist das ganz und gar falsch? Eine Selbsttäuschung? Denn wir offenbaren uns mit unseren Worten nicht nur, wir verraten uns auch. Wir geben viel mehr preis, als das, was wir offenbaren wollen, und manchmal ist es das genaue Gegenteil.
(411 und 415)
Unser Leben, das sind flüchtige Formationen von Treibsand, von einem Windstoss gebildet, vom nächsten zerstört. Gebilde aus Vergeblickeit, die verwehen, noch bevor sie sich richtig gebildet haben.
(S. 467)
Montag, 25. Juni 2007
Bücher von Peter Müri
Mit * bezeichnet sind Bücher, die nicht mehr über den ordentlichen Buchhandel geliefert werden können und speziell bezogen werden müssen bei:
Buchhandlung Hirslanden, Freiestr. 221, 8032 Zürich, Tel 044 381 06 66 oder hirse@access.ch.
Mit ** bezeichneten Bücher sind ausgegangen.
10. Nie mehr verunsichert und blockiert: den Bauch reden lassen. Archteypen als Ratgeber. Mit Gedichten von Peter Beeler. TRIGA Verlag, Gelnhausen 2007
Der Abruf der Intuition mithilfe der 22 Archetypen ist an Beispielen erläutert. Ein ausführliches Archteypen-Lexikon mit vielfältiger Beschreibung in Stichworten und einem Ratgeber mit Uebungen hilft bei der Auswertung des gefundenen Archteypen. Ein Begleiter für alle Lebenssituationen.
9. Coaching auf den Punkt gebracht. Rüstzeug für den Praktiker (mit Barbara Steiner) Ott - HEP Verlag, Bern 2006
Ein einfache und leicht lesbare Einführung in die Kunst des Coaching in der Zweiersituation. Alle aktuellen Denkmodelle sind einbezogen und 10 Methoden genau erklärt, wovon auch das neue (c) Switch-Coaching. Zwei Falldrehbücher veranschaulichen das Vorgehen. Könnte ein Bestseller werden.
8. ...wenn nur das Personal nicht wär! Ein Lehrbuch für die Führungspraxis (zusammen mit acht anderen Autoren aus der Human-Resource-Management-Szene, ehemals Dozenten des Personal-Management-Senminars) Orell Füssli Verlag, 2001, 1. Auflage
Das zeitgemässe Rezeptbuch für den Human-Ressource-Manager im neuen Jahrtausend. Es erklärt kurz und leicht fasslich die wichtigsten, zeitgemässen Instrumente, die ein moderner Personalmanager einsetzen sollte.
7. *Praxishandbuch Unternehmenswandel. Von der Vision zum Entwicklungssprung Ott Verlag, Thun 1998, 1. Auflage, vergriffen
Die Beschreibung eines fünfjährigen Entwicklungsprozesses in der Steeltec AG in Emmenbrücke, der beispielhaft zeigt wie in einem Unternehmen buttom-up nach den Methoden der Organisationsentwicklung vorgegangen wird. Umfassend und konkret.
6. *Drei-dimensional führen mit Verstand, Gefühl und Intuition, Band 1: Grundlagen Ott Verlag, Thun 1998, 3. Auflage, vergriffen
und
5. *Drei-dimensional führen mit Verstand, Gefühl und Intuition, Band 2: Anwendungen Ott Verlag, Thun 1998, 3. Auflage, vergriffen
Der erste Band führt in das dreidimensionale Denken und Handeln ein, während der zweite Band die Anwendung der Drei-Dimensionalität in der Führungspraxis mit praktischen Uebungen erklärt anhand der sechs Grundaufgaben eines Managers (Die 5 Z und 5 K und 5S). Unentbehrlich für einen nicht nur rational denkenden Manager, der mit Soft-Skills arbeiten möchte.
4. **Chaos-Management - eine neue Führungsphilosophie
Ott Verlag, Thun 1998, 4. Auflage, vergriffen, nur noch zwei Exemplare
Ein leicht lesbarer Abriss der Managementpsychologie, angewandt auf das Managen von Veränderungssituationen (Change-Management). 1984 geschrieben, aber immer noch aktuell. Mit vielen Tests.
3. *Erfolg durch Kreativität. Chancen kreativer Selbstentfaltung auf Führungsebene. Ott Verlag, Thun 1998, 2. Auflage, vergriffen
Das Buch entwickelt einen fünfstufigen Entwicklungsprozess anhand der fünf häufigsten Hindernissen, mit vielen Beispielen aus Managementkursen. Anspruchsvoll, aber ergiebig.
2. Führen mit Kopf und Herz. Psychologie für Führungskräfte und MitarbeiterInnen Band 2 (mit Karl Kälin) Ott Verlag, Thun 2001, 6. Auflage
1. Sich und andere führen. Psychologie für Führungskräfte und MitarbeiterInnen Band 1 (mit Karl Kälin) Ott Verlag, Thun 2005, 15. Auflage (Bestseller)
Die beiden Klassiker der Management-Psychologie, die als Lehrbücher in Managementkursen immer wieder empfohlen werden. Einfach zu lesen und zu verstehen. Ideal für Anfänger.
Beiträge in anderen Büchern:
Psychologische Aspekte der EDV
in M. Becker u.a.: EDV Wissen für Anwender, Verlag IO, Zürich 1998, 13. Auflage, Seite 459
Psychologische Aspekte der Projektarbeit
in: W. F. Daenzer u.a. (Hrsg.): Systems Engineering, Verlag IO, Zürich 1992, 7. Auflage, Seite 282
Prozessorientierung - der Schlüssel zum neuen Management
in: Müller R. u.a. (Hrsg): Process Reengineering, Orell Füssli, Zürich 1994
Chaos und Führung
in: Kieser A. u.a. (Hrsg): Handwörterbuch der Führung, Schäfer-Poeschl, Stuttgart, 1995, 2. Auflage
Buchhandlung Hirslanden, Freiestr. 221, 8032 Zürich, Tel 044 381 06 66 oder hirse@access.ch.
Mit ** bezeichneten Bücher sind ausgegangen.
10. Nie mehr verunsichert und blockiert: den Bauch reden lassen. Archteypen als Ratgeber. Mit Gedichten von Peter Beeler. TRIGA Verlag, Gelnhausen 2007
Der Abruf der Intuition mithilfe der 22 Archetypen ist an Beispielen erläutert. Ein ausführliches Archteypen-Lexikon mit vielfältiger Beschreibung in Stichworten und einem Ratgeber mit Uebungen hilft bei der Auswertung des gefundenen Archteypen. Ein Begleiter für alle Lebenssituationen.
9. Coaching auf den Punkt gebracht. Rüstzeug für den Praktiker (mit Barbara Steiner) Ott - HEP Verlag, Bern 2006
Ein einfache und leicht lesbare Einführung in die Kunst des Coaching in der Zweiersituation. Alle aktuellen Denkmodelle sind einbezogen und 10 Methoden genau erklärt, wovon auch das neue (c) Switch-Coaching. Zwei Falldrehbücher veranschaulichen das Vorgehen. Könnte ein Bestseller werden.
8. ...wenn nur das Personal nicht wär! Ein Lehrbuch für die Führungspraxis (zusammen mit acht anderen Autoren aus der Human-Resource-Management-Szene, ehemals Dozenten des Personal-Management-Senminars) Orell Füssli Verlag, 2001, 1. Auflage
Das zeitgemässe Rezeptbuch für den Human-Ressource-Manager im neuen Jahrtausend. Es erklärt kurz und leicht fasslich die wichtigsten, zeitgemässen Instrumente, die ein moderner Personalmanager einsetzen sollte.
7. *Praxishandbuch Unternehmenswandel. Von der Vision zum Entwicklungssprung Ott Verlag, Thun 1998, 1. Auflage, vergriffen
Die Beschreibung eines fünfjährigen Entwicklungsprozesses in der Steeltec AG in Emmenbrücke, der beispielhaft zeigt wie in einem Unternehmen buttom-up nach den Methoden der Organisationsentwicklung vorgegangen wird. Umfassend und konkret.
6. *Drei-dimensional führen mit Verstand, Gefühl und Intuition, Band 1: Grundlagen Ott Verlag, Thun 1998, 3. Auflage, vergriffen
und
5. *Drei-dimensional führen mit Verstand, Gefühl und Intuition, Band 2: Anwendungen Ott Verlag, Thun 1998, 3. Auflage, vergriffen
Der erste Band führt in das dreidimensionale Denken und Handeln ein, während der zweite Band die Anwendung der Drei-Dimensionalität in der Führungspraxis mit praktischen Uebungen erklärt anhand der sechs Grundaufgaben eines Managers (Die 5 Z und 5 K und 5S). Unentbehrlich für einen nicht nur rational denkenden Manager, der mit Soft-Skills arbeiten möchte.
4. **Chaos-Management - eine neue Führungsphilosophie
Ott Verlag, Thun 1998, 4. Auflage, vergriffen, nur noch zwei Exemplare
Ein leicht lesbarer Abriss der Managementpsychologie, angewandt auf das Managen von Veränderungssituationen (Change-Management). 1984 geschrieben, aber immer noch aktuell. Mit vielen Tests.
3. *Erfolg durch Kreativität. Chancen kreativer Selbstentfaltung auf Führungsebene. Ott Verlag, Thun 1998, 2. Auflage, vergriffen
Das Buch entwickelt einen fünfstufigen Entwicklungsprozess anhand der fünf häufigsten Hindernissen, mit vielen Beispielen aus Managementkursen. Anspruchsvoll, aber ergiebig.
2. Führen mit Kopf und Herz. Psychologie für Führungskräfte und MitarbeiterInnen Band 2 (mit Karl Kälin) Ott Verlag, Thun 2001, 6. Auflage
1. Sich und andere führen. Psychologie für Führungskräfte und MitarbeiterInnen Band 1 (mit Karl Kälin) Ott Verlag, Thun 2005, 15. Auflage (Bestseller)
Die beiden Klassiker der Management-Psychologie, die als Lehrbücher in Managementkursen immer wieder empfohlen werden. Einfach zu lesen und zu verstehen. Ideal für Anfänger.
Beiträge in anderen Büchern:
Psychologische Aspekte der EDV
in M. Becker u.a.: EDV Wissen für Anwender, Verlag IO, Zürich 1998, 13. Auflage, Seite 459
Psychologische Aspekte der Projektarbeit
in: W. F. Daenzer u.a. (Hrsg.): Systems Engineering, Verlag IO, Zürich 1992, 7. Auflage, Seite 282
Prozessorientierung - der Schlüssel zum neuen Management
in: Müller R. u.a. (Hrsg): Process Reengineering, Orell Füssli, Zürich 1994
Chaos und Führung
in: Kieser A. u.a. (Hrsg): Handwörterbuch der Führung, Schäfer-Poeschl, Stuttgart, 1995, 2. Auflage
Vernissage Buch über Coaching am 22. März 2007 - Pressetext
Die beiden Autoren, Peter Müri und Barbara Steiner, haben im Haus des Kammerorchesters im äusseren Seefeld vor 150 Leuten in lockerer und ansprechender Form, ihr Lehrbuch über Coaching vorgestellt. Der Unternehmensberater Peter Müri, hat sich bereits in den 80er und 90er Jahren in der Managementwelt als Verkünder der "Führung von unten" (Unternehmensentwicklung bottom up) einen Namen gemacht und ist durch seine zahlreichen Bücher bekannt geworden, unter anderem mit dem Bestseller "Sich und andere führen" (15 Auflagen).
Die beiden Autoren gaben einen Einblick, wie ihr Buch entstanden ist, welches ihre Anliegen sind und wie sich die Zusammenarbeit gestaltet hat. Sie führen Coaching auf seine ursprüngliche Form zurück. Coachen heisst für sie, ein Gegenüber so zu begleiten und zu beraten, dass dieses aus seinem Teufelskreis aussteigt, rasch neue Perspektiven gewinnt und einen eigenen Weg findet, sein verborgenes Potenzial zu nutzen. Dafür gibt es heute wirksame Methoden, die aber allein nicht genügen, sondern von einer speziellen Coach-Haltung getragen sein müssen. Beides löst nachhaltige Wirkungen aus, die nach Ansicht der Autoren noch viele Leute ermutigen werden, die Coaching-Chancen zu ergreifen, vor allem jene, die bislang ein Coaching-Gespräch aus falscher Scham gescheut haben. In einer Zeit, wo der Druck am Arbeitsplatz wächst und die Angst vor Arbeitsplatzverlust trotz Wirtschaftsaufschwung nicht nachlässt, bedeutet es keinen Luxus, einen versierten Coach zu engagieren.
Die Autoren gaben mit zwei kleinen Demonstrationen einen kurzen, konkreten Einblick, wie ein Coachinggespräch verlaufen kann. Im Buch lassen sich zwei ausführliche Muster-Beispiele im Originalton, ergänzt mit methodischen Erklärungen, nachlesen, die eindrücklich illustrieren, was auf den Coachee zukommt und wie er von der Entwicklung profitiert. Es ist anzunehmen, dass die Unternehmen je länger je mehr bereit sein werden, ihren Führungskräften und Mitarbeitern in Übergangssituationen ein Coaching zu offerieren, bevor sie ausbrennen. Sie leisten damit einen nicht geringen Beitrag zur Gesunderhaltung unserer Gesellschaft und zur nachhaltigen Förderung der Selbstentwicklung ihrer Mitarbeiter.
Der Apero im Kunst- und Kulturzentrum See301 bot den Gästen Gelegenheit, alte Bekannte zu treffen, neue Kontakte zu knüpfen und am Büchertisch in der hauseigenen Literatur zu blättern. Die Autoren bieten zum Buch einen professionellen, zweijährigen Ausbildungsgang an, der bereits seit 1991 existiert. Informationen darüber unter www.mueri-coaching.ch.
Die beiden Autoren gaben einen Einblick, wie ihr Buch entstanden ist, welches ihre Anliegen sind und wie sich die Zusammenarbeit gestaltet hat. Sie führen Coaching auf seine ursprüngliche Form zurück. Coachen heisst für sie, ein Gegenüber so zu begleiten und zu beraten, dass dieses aus seinem Teufelskreis aussteigt, rasch neue Perspektiven gewinnt und einen eigenen Weg findet, sein verborgenes Potenzial zu nutzen. Dafür gibt es heute wirksame Methoden, die aber allein nicht genügen, sondern von einer speziellen Coach-Haltung getragen sein müssen. Beides löst nachhaltige Wirkungen aus, die nach Ansicht der Autoren noch viele Leute ermutigen werden, die Coaching-Chancen zu ergreifen, vor allem jene, die bislang ein Coaching-Gespräch aus falscher Scham gescheut haben. In einer Zeit, wo der Druck am Arbeitsplatz wächst und die Angst vor Arbeitsplatzverlust trotz Wirtschaftsaufschwung nicht nachlässt, bedeutet es keinen Luxus, einen versierten Coach zu engagieren.
Die Autoren gaben mit zwei kleinen Demonstrationen einen kurzen, konkreten Einblick, wie ein Coachinggespräch verlaufen kann. Im Buch lassen sich zwei ausführliche Muster-Beispiele im Originalton, ergänzt mit methodischen Erklärungen, nachlesen, die eindrücklich illustrieren, was auf den Coachee zukommt und wie er von der Entwicklung profitiert. Es ist anzunehmen, dass die Unternehmen je länger je mehr bereit sein werden, ihren Führungskräften und Mitarbeitern in Übergangssituationen ein Coaching zu offerieren, bevor sie ausbrennen. Sie leisten damit einen nicht geringen Beitrag zur Gesunderhaltung unserer Gesellschaft und zur nachhaltigen Förderung der Selbstentwicklung ihrer Mitarbeiter.
Der Apero im Kunst- und Kulturzentrum See301 bot den Gästen Gelegenheit, alte Bekannte zu treffen, neue Kontakte zu knüpfen und am Büchertisch in der hauseigenen Literatur zu blättern. Die Autoren bieten zum Buch einen professionellen, zweijährigen Ausbildungsgang an, der bereits seit 1991 existiert. Informationen darüber unter www.mueri-coaching.ch.
Neues Buch: Coaching auf den Punkt gebracht
Peter Müri, Barbara Steiner
Coaching auf den Punkt gebracht
Rüstzeug für den Praktiker
1. Auflage 2006
150 Seiten, Hardcover
CHF 48.-
ISBN: 978-3-7225-0058-4
Zum Inhalt:
Coaching ist heute in aller Munde. Der Allerweltsbegriff hat verwässert, was Coaching ursprünglich ist und was wir oft im Alltag unbewusst praktizieren: Ein Gegenüber so beraten, dass es für seine Entwicklung Verantwortung übernimmt und dennoch Neuland betritt. Den Autoren ist es gelungen, das Vorgehen im Einzel-Coaching in einer allgemeinverständlichen Sprache präzis, anschaulich und einfach zu erläutern, eben – auf den Punkt zu bringen. Anhand zweier lehrreicher Praxisgespräche, die im Buch vollständig in Dialogform wiedergegeben und mit Kommentar ergänzt werden, wird eindrücklich bewiesen, wie Coaching erfolgreich funktioniert. Besonderen Wert wird auf die Haltung im Gespräch gelegt und konkret dargestellt, wie der Coachee (Klient/Klientin) dazu gelangt, neue Perspektiven zu gewinnen (Switch-Technik). Eine konzise Zusammenfassung der Grundlagen, Denkmodelle und Methoden zeigt, welches Rüstzeug der Praktiker braucht.
Zu den Autoren:
Peter Müri (Dr. phil., dipl. Psychologe, Jahrgang 1937) Ausbildungen in Psychologie, Soziologie, Gruppendynamik, Transaktionsanalyse, Gestalttherapie und Organisationsentwicklung sowie humanistischen Beratungsmethoden. Seit 1972 selbständiger Berater für Organisations- und Unternehmensentwicklung. Entwicklung und Durchführung von mehrjährigen Ausbildungsgängen in Personalmanagement (seit 1974), Führungsentwicklung (seit 1985) und Coaching (seit 1991). Zahlreiche Bücher zum Thema Management-Psychologie im Ott-Verlag und Orell Füssli-Verlag, worunter die Bestseller „Sich und andere führen“ und „Führen mit Kopf und Herz“. Näheres zum Ausbildungsgang "Management Coach Ausbildung" unter www.mueri-coaching.ch.
Barbara Steiner (Jahrgang 1967) Ausbildungen: Human Resource Management, verschiedene systemisch-lösungsorientierte Coaching-Methoden. Seit 2004 Inhaberin von STEINER B. Change Coaching, Ressourcen Entwicklung mit Spezialisierung auf Führungscoaching, Teamcoaching sowie Coaching in beruflichen Change-Prozessen (Newplacement). Langjährige Coaching- sowie Führungserfahrung als Senior Management Consultant in einem internationalen Newplacement-Unternehmen, als Geschäftsleiterin eines Personalberatungsunternehmens und Finanzfachfrau in der Privatwirtschaft. Publikation: Lösungsorientiertes Coaching im Newplacement (Eigenverlag).
[i] entspricht dem Buchklappentext auf der Rückseite des Buches
Coaching auf den Punkt gebracht
Rüstzeug für den Praktiker
1. Auflage 2006
150 Seiten, Hardcover
CHF 48.-
ISBN: 978-3-7225-0058-4
Zum Inhalt:
Coaching ist heute in aller Munde. Der Allerweltsbegriff hat verwässert, was Coaching ursprünglich ist und was wir oft im Alltag unbewusst praktizieren: Ein Gegenüber so beraten, dass es für seine Entwicklung Verantwortung übernimmt und dennoch Neuland betritt. Den Autoren ist es gelungen, das Vorgehen im Einzel-Coaching in einer allgemeinverständlichen Sprache präzis, anschaulich und einfach zu erläutern, eben – auf den Punkt zu bringen. Anhand zweier lehrreicher Praxisgespräche, die im Buch vollständig in Dialogform wiedergegeben und mit Kommentar ergänzt werden, wird eindrücklich bewiesen, wie Coaching erfolgreich funktioniert. Besonderen Wert wird auf die Haltung im Gespräch gelegt und konkret dargestellt, wie der Coachee (Klient/Klientin) dazu gelangt, neue Perspektiven zu gewinnen (Switch-Technik). Eine konzise Zusammenfassung der Grundlagen, Denkmodelle und Methoden zeigt, welches Rüstzeug der Praktiker braucht.
Zu den Autoren:
Peter Müri (Dr. phil., dipl. Psychologe, Jahrgang 1937) Ausbildungen in Psychologie, Soziologie, Gruppendynamik, Transaktionsanalyse, Gestalttherapie und Organisationsentwicklung sowie humanistischen Beratungsmethoden. Seit 1972 selbständiger Berater für Organisations- und Unternehmensentwicklung. Entwicklung und Durchführung von mehrjährigen Ausbildungsgängen in Personalmanagement (seit 1974), Führungsentwicklung (seit 1985) und Coaching (seit 1991). Zahlreiche Bücher zum Thema Management-Psychologie im Ott-Verlag und Orell Füssli-Verlag, worunter die Bestseller „Sich und andere führen“ und „Führen mit Kopf und Herz“. Näheres zum Ausbildungsgang "Management Coach Ausbildung" unter www.mueri-coaching.ch.
Barbara Steiner (Jahrgang 1967) Ausbildungen: Human Resource Management, verschiedene systemisch-lösungsorientierte Coaching-Methoden. Seit 2004 Inhaberin von STEINER B. Change Coaching, Ressourcen Entwicklung mit Spezialisierung auf Führungscoaching, Teamcoaching sowie Coaching in beruflichen Change-Prozessen (Newplacement). Langjährige Coaching- sowie Führungserfahrung als Senior Management Consultant in einem internationalen Newplacement-Unternehmen, als Geschäftsleiterin eines Personalberatungsunternehmens und Finanzfachfrau in der Privatwirtschaft. Publikation: Lösungsorientiertes Coaching im Newplacement (Eigenverlag).
[i] entspricht dem Buchklappentext auf der Rückseite des Buches
Freitag, 8. Juni 2007
Archetypen Archiv
Die vier folgenden Management- und Lebensfelder zeigen, wie das archetypische Management in der betreffenden Situation vorgehen würde bzw. was zu beachten ist. Erläuterungen dazu siehe Buch "Nie mehr unsicher und blockiert: Den Bauch reden lassen", Triga Verlag, Gelnhausen 2007.
A) Das Lebensfeld „Potenzial schöpfen“ (Ressourcen-Management)
Archetyp 0: Erfinden - spielerisch gestalten (Symbol: Narr)
Archetyp 1: Erklären - systematisch analysieren (Symbol: Magier)
Archetyp 2: Erspüren - intuitiv vorausschauen (Symbol: Hohepriesterin)
Archetyp 3: Unterstützen - liebevoll hegen und pflegen (Symbol: Herrscherin)
Archetyp 4: Machen - zielstrebig in die Tat umsetzen (Symbol: Herrscher)
Archetyp 5: Regeln - Normen und Werte setzen (Symbol: Hierophant
B) Das Lebensfeld „Vorhaben realisieren“ (Projekt-Management)
Archetyp 6: Entscheiden - mutig wählen (Symbol: Liebende)
Archetyp 7: Vorantreiben - flott anpacken (Symbol: Wagen)
Archetyp 8: Ausbalancieren - mit Verstand abwägen (Symbol: Gerechtigkeit)
Archetyp 9: Überdenken - aus Distanz prüfen (Symbol: Eremit)
Archetyp 10: Chancen erkennen - jetzt ergreifen (Symbol: Schicksalsrad)
Archetyp 11: Durchstehen - ausdauernd dran bleiben (Symbol: Kraft)
C) Das Lebensfeld „Engpass bewältigen“ (Krisen-Management)
Archetyp 12: Opferrolle abstossen - Wunden pflegen (Symbol: Gehängter)
Archetyp 13: Altes loslassen - Überholtes entsorgen (Symbol: Tod)
Archetyp 14: Gegensätze aushalten - im Spannungsfeld leben (Symbol: Mässigkeit)
Archetyp 15: Verstrickungen lösen - sich dem Sog entziehen (Symbol: Teufel)
Archetyp 16: Prinzipien aufgeben - Ideologien kippen (Symbol: Turm)
D) Das Lebensfeld „Veränderung umsetzen“ (Change-Management)
Archetyp 17: Vision entwickeln - zuversichtlich vorangehen (Symbol: Stern)
Archetyp 18: Gären lassen - Essenz herauskristallisieren (Symbol: Mond)
Archetyp 19: Strahlen - mit Energie aufladen (Symbol: Sonne)
Archetyp 20: Radikal erneuern - Entwicklungssprung wagen (Symbol: Gericht)
Archetyp 21: Verfestigen - abrunden und feiern (Symbol: Welt)
A) Das Lebensfeld „Potenzial schöpfen“ (Ressourcen-Management)
Archetyp 0: Erfinden - spielerisch gestalten (Symbol: Narr)
Archetyp 1: Erklären - systematisch analysieren (Symbol: Magier)
Archetyp 2: Erspüren - intuitiv vorausschauen (Symbol: Hohepriesterin)
Archetyp 3: Unterstützen - liebevoll hegen und pflegen (Symbol: Herrscherin)
Archetyp 4: Machen - zielstrebig in die Tat umsetzen (Symbol: Herrscher)
Archetyp 5: Regeln - Normen und Werte setzen (Symbol: Hierophant
B) Das Lebensfeld „Vorhaben realisieren“ (Projekt-Management)
Archetyp 6: Entscheiden - mutig wählen (Symbol: Liebende)
Archetyp 7: Vorantreiben - flott anpacken (Symbol: Wagen)
Archetyp 8: Ausbalancieren - mit Verstand abwägen (Symbol: Gerechtigkeit)
Archetyp 9: Überdenken - aus Distanz prüfen (Symbol: Eremit)
Archetyp 10: Chancen erkennen - jetzt ergreifen (Symbol: Schicksalsrad)
Archetyp 11: Durchstehen - ausdauernd dran bleiben (Symbol: Kraft)
C) Das Lebensfeld „Engpass bewältigen“ (Krisen-Management)
Archetyp 12: Opferrolle abstossen - Wunden pflegen (Symbol: Gehängter)
Archetyp 13: Altes loslassen - Überholtes entsorgen (Symbol: Tod)
Archetyp 14: Gegensätze aushalten - im Spannungsfeld leben (Symbol: Mässigkeit)
Archetyp 15: Verstrickungen lösen - sich dem Sog entziehen (Symbol: Teufel)
Archetyp 16: Prinzipien aufgeben - Ideologien kippen (Symbol: Turm)
D) Das Lebensfeld „Veränderung umsetzen“ (Change-Management)
Archetyp 17: Vision entwickeln - zuversichtlich vorangehen (Symbol: Stern)
Archetyp 18: Gären lassen - Essenz herauskristallisieren (Symbol: Mond)
Archetyp 19: Strahlen - mit Energie aufladen (Symbol: Sonne)
Archetyp 20: Radikal erneuern - Entwicklungssprung wagen (Symbol: Gericht)
Archetyp 21: Verfestigen - abrunden und feiern (Symbol: Welt)
Abonnieren
Posts (Atom)
