Inhalt
Arbeitsformen
1. Supervisionsgruppe (Behandlung eines Coachingfalles)
2. Trainingsgruppe (Üben des Coaching)
3. Beratungsgruppe (Problemlösung eines Teilnehmers)
4. Diskursgruppe (Bearbeitung eines Themas)
5. Feedbackgruppe (Hot seat)
Ausgewählte Instrumente für die Pflege des Gruppenprozesses
1. Einsteigen und Aussteigen
2. Rollenverteilung
3. Runden
4. Looping
5. Störungsanmeldung
6. Klärungsgespräch
7. Konfrontationsmeeting
8. Powergespräch
Donnerstag, 21. Februar 2008
Intervisionsgruppe als "Supervisionsgruppe"
Die Intervisionsgruppe kann auch als Supervisionsgruppe aufgezogen werden, wobei der "Super"-Visor mehr Moderatorenfunktion als die Besserwisser-Rolle übernimmt.
Ein Teilnehmer bringt einen Coachingfall aus seiner Beratungspraxis ein. Dieser kann mit den gleichen Methoden bearbeitet werden wie in der Trainingsgruppe.
Es gibt Theorien, die behaupten, Supervision sei mehr reflektiv, während Live-Coaching mehr lösungsorientiert vorgeht.
Falldarstellung in kurzen Abriss, so dass die Übungsanlage bestimmt werden kann.
Wahl einer Übungs-Anlage (siehe Tabelle Übungsanlagen) bzw. das Vorgehen der Fallbehandlung
Ausleuchten des Falles wie Umfeld, Systeme, Werthaltungen, Hinterfragung der Situation, Erfassen der Klientenproblematik, Bildung von Kernhypothesen
Erfassung des Coaching-Stiles, der Coaching-Haltung, der Coachingmethoden und deren Beurteilung, Hinweise für alternative Situationsbeurteilungen, Interventionen und Vorgehensformen
Beziehung zwischen Klient und Coach, Erfassung der Beziehungsdynamik, der unbewussten Muster und Fallen, der blinden Flecken des Coach und deren Bezug zur Thematik
Schlussfolgerungen des Coach zur Entwicklung seiner Coaching-Kompetenz, Feedbacks der Runde zu seinem Coaching-Stil und seiner Coaching-Haltung
Ein Teilnehmer bringt einen Coachingfall aus seiner Beratungspraxis ein. Dieser kann mit den gleichen Methoden bearbeitet werden wie in der Trainingsgruppe.
Es gibt Theorien, die behaupten, Supervision sei mehr reflektiv, während Live-Coaching mehr lösungsorientiert vorgeht.
Falldarstellung in kurzen Abriss, so dass die Übungsanlage bestimmt werden kann.
Wahl einer Übungs-Anlage (siehe Tabelle Übungsanlagen) bzw. das Vorgehen der Fallbehandlung
Ausleuchten des Falles wie Umfeld, Systeme, Werthaltungen, Hinterfragung der Situation, Erfassen der Klientenproblematik, Bildung von Kernhypothesen
Erfassung des Coaching-Stiles, der Coaching-Haltung, der Coachingmethoden und deren Beurteilung, Hinweise für alternative Situationsbeurteilungen, Interventionen und Vorgehensformen
Beziehung zwischen Klient und Coach, Erfassung der Beziehungsdynamik, der unbewussten Muster und Fallen, der blinden Flecken des Coach und deren Bezug zur Thematik
Schlussfolgerungen des Coach zur Entwicklung seiner Coaching-Kompetenz, Feedbacks der Runde zu seinem Coaching-Stil und seiner Coaching-Haltung
Intervisionsgruppe als Trainingsgruppe
Die Intervisionsgruppe bietet Gelegenheit, Coaching im kleinen, vertrauten Kreis, d.h. in einer Schonzone zu Übungszwecken zu trainieren. Der Fokus liegt mehr auf dem Coach und seinen Interventionen als auf der Problematik des Coachee.
Live-Coaching mit dem Stoff eines Gruppenmitgliedes (siehe Checkliste Stoffsuche) in der Funktion des Coachee und Wahl eines Coach durch den Coachee.
Wahl einer Übungs-Anlage bzw. des Trainings-Vorgehens (siehe Tabelle Übungsanlage)
Durchführung gemäss der gewählten Übungsmethodik
Auswertung aus der Perspektive des Coachee, des Coach und der Intervisions-Gruppe, immer alle drei Instanzen in dieser Reihenfolge (siehe Tabelle Auswertung)
Vertiefung des Gelernten durch Diskussion eines bestimmten methodischen Ansatzes und Bildung einer (lokalen) Theorie (siehe Diskursgruppe und TZI Regeln), Ergänzung durch persönliche Erfahrungen aus anderen Erfahrungsfeldern
evtl. Nachbearbeitung der Coachee-Problematik, wenn das Coaching nicht zu einem für den Coachee befriedigenden Abschluss geführt hat durch einen anderen Coach oder durch die Gruppe.
Live-Coaching mit dem Stoff eines Gruppenmitgliedes (siehe Checkliste Stoffsuche) in der Funktion des Coachee und Wahl eines Coach durch den Coachee.
Wahl einer Übungs-Anlage bzw. des Trainings-Vorgehens (siehe Tabelle Übungsanlage)
Durchführung gemäss der gewählten Übungsmethodik
Auswertung aus der Perspektive des Coachee, des Coach und der Intervisions-Gruppe, immer alle drei Instanzen in dieser Reihenfolge (siehe Tabelle Auswertung)
Vertiefung des Gelernten durch Diskussion eines bestimmten methodischen Ansatzes und Bildung einer (lokalen) Theorie (siehe Diskursgruppe und TZI Regeln), Ergänzung durch persönliche Erfahrungen aus anderen Erfahrungsfeldern
evtl. Nachbearbeitung der Coachee-Problematik, wenn das Coaching nicht zu einem für den Coachee befriedigenden Abschluss geführt hat durch einen anderen Coach oder durch die Gruppe.
Intervisionsgruppe als Beratungsgruppe
An anderen Orten ist dieses Verfahren bekannt unter dem Namen kollegiales Teamcoaching (in Unternehmen), Balintgruppe (bei Ärzten), ERFA-Gruppe (bei Fachkollegen), Quality Circles (bei Lösung aktueller Probleme). Ich selbst habe während zwanzig Jahren eine Beratungsgruppe für Führungskräfte (BGF und MPG) angeboten (32 Abend-Sitzungen in 2 Jahren mit 4 Weekends). Der folgende Text stammt aus diesen Kursen.
In einer Beratungsgruppe steht nicht die Stoffvermittlung oder das Üben einer Trainingssituation im Vordergrund, sondern das Gruppen-Lernen an konkreten Situationen. Man könnte die Beratungsgruppe auch Teamcoaching nennen im Sinne von: Die Gruppe coacht ein Gruppenmitglied, das ein Frage, ein Problem, einen Konflikt oder eine Krise einbringt. Die Gruppe als Ganzes reflektiert die Situation (Umfeld, Bedingungen, Vorgehen, Verhalten) sowie die Rolle des Betroffenen und beurteilt den Zusammenhang aus der persönlichen Perspektive. Das Blickfeld des Betroffenen wird dadurch erweitert. Die Rückmeldungen befähigen ihn, der Situation neu zu begegnen und neue Lösungsansätze zu entwickeln. Die Gruppe animiert ihn, die Einsichten in konkrete Verhaltensschritte umzusetzen.
Der Lerneffekt für den Betroffenen entsteht aus den Fragen und Rückmeldungen der Gruppenmitglieder, die so angelegt sind, dass sie die Selbstentwicklung des Betroffenen fördern (Coaching-Stil). Die Beratenden gewinnen durch die vertiefte, mehrdimensionale Betrachtung des Vorfalles ebenso neue Erkenntnisse für sich selbst und können diese auf das eigene Arbeitsfeld anwenden (Huckepack-Verfahren). Schliesslich werden aus den ausgetauschten Erfahrungen Grundsätze und Verhaltensregeln abgeleitet und theoretische Zusammenhänge hergestellt, die helfen, die Komplexität ähnlicher Vorgänge zu vereinfachen und besser zu verstehen (Verdichtung zu einer Theorie oder zu einem Modell mit Transfer in die Praxis).
Struktur und Organisation der Beratungsgruppe
Es ist hilfreich, einen Moderator zu bestimmen. Er schafft die Voraussetzungen für eine offene Lernatmosphäre und steuert die Gruppe durch die einzelnen Phasen der Entwicklung. Er fordert und schützt die Teilnehmer und achtet auf die Einbettung der Schlussfolgerungen und Empfehlungen in die aktuelle Umfeldkontext.
Ablaufschema einer Sitzung
Der folgende Ablauf ist als Leitfaden zu betrachten, der den Situationen angepasst werden muss.
a) Der Teilnehmer stellt kurz seine vorbereitete Führungssituation vor. Es kommen nur wirklich erlebte Situationen in Frage.
b) Die Beratungsgruppe macht sich ein Bild der Situation (Imagination) und holt mit Verständnisfragen (keine Pseudo-Informationsfragen) ergänzende Informationen ein.
c) Jeder Teilnehmer prüft, wie die Schilderung der Situation bei ihm ankommt (Gefühls- und Intuitionsebene) und meldet seine Befindlichkeit an den Problemsteller zurück.
d) Der Problemsteller nimmt die Rückmeldungen offen entgegen, ohne sich zu erklären und versucht, dank den Zusatzinformationen neue Perspektiven über die Sachlage zu gewinnen (Ablösungsphase).
e) Die Gruppe prüft gemeinsam, die Fragestellung vom Fragesteller ablösend, wo die Kernproblematik liegt und imaginiert den Zusammenhang, die Wurzeln und die Ressourcen des Kernproblems
f) Jeder Teilnehmer überlegt sich für sich, wie er selbst in der erfassten Situation denken und handeln würde und teilt seine subjektiven Ideen mit.
g) Die Ideen werden nach verschiedenen Gesichtspunkten erörtert und von verschiedenen Seiten beleuchtet und zu einer Handlungsstrategie verdichtet (Neukalibrierungs-Phase).
h) Es werden Modelle und Theorien herangeholt und erklärt, die helfen, neue Sichtweisen zu vermitteln oder Auswirkungen und Randbedingungen zu erkennen.
i) Der Problemsteller nimmt Stellung zu den Vorschlägen und entscheidet sich für ein praktisches Vorgehen. Er erarbeitet mit der Gruppe ein Prozess-Design für die Umsetzung der Entscheidung in die Praxis (Implementierungsphase).
k) Jeder Gruppenteilnehmer formuliert für sich die Konsequenzen und Erkenntnisse, die er aus der Beratung des Kollegen gewonnen hat und legt sich auf praktische Realisierungsmassnahmen fest (Lern-Transfer).
l) Die Sitzung wird einer mehrdimensionalen Analyse unterzogen, die wiederum Erkenntnisse auf der Ebene der Methodik und Zusammenarbeit ergibt (Prozessanalyse).
m) Zu Beginn der nächsten Sitzung werden die Realisierungserfolge bzw. -misserfolge kommuniziert und ausgewertet und das methodische Vorgehen aufgrund der Ergebnisse der Prozessanalyse der letzten Sitzung geplant
In einer Beratungsgruppe steht nicht die Stoffvermittlung oder das Üben einer Trainingssituation im Vordergrund, sondern das Gruppen-Lernen an konkreten Situationen. Man könnte die Beratungsgruppe auch Teamcoaching nennen im Sinne von: Die Gruppe coacht ein Gruppenmitglied, das ein Frage, ein Problem, einen Konflikt oder eine Krise einbringt. Die Gruppe als Ganzes reflektiert die Situation (Umfeld, Bedingungen, Vorgehen, Verhalten) sowie die Rolle des Betroffenen und beurteilt den Zusammenhang aus der persönlichen Perspektive. Das Blickfeld des Betroffenen wird dadurch erweitert. Die Rückmeldungen befähigen ihn, der Situation neu zu begegnen und neue Lösungsansätze zu entwickeln. Die Gruppe animiert ihn, die Einsichten in konkrete Verhaltensschritte umzusetzen.
Der Lerneffekt für den Betroffenen entsteht aus den Fragen und Rückmeldungen der Gruppenmitglieder, die so angelegt sind, dass sie die Selbstentwicklung des Betroffenen fördern (Coaching-Stil). Die Beratenden gewinnen durch die vertiefte, mehrdimensionale Betrachtung des Vorfalles ebenso neue Erkenntnisse für sich selbst und können diese auf das eigene Arbeitsfeld anwenden (Huckepack-Verfahren). Schliesslich werden aus den ausgetauschten Erfahrungen Grundsätze und Verhaltensregeln abgeleitet und theoretische Zusammenhänge hergestellt, die helfen, die Komplexität ähnlicher Vorgänge zu vereinfachen und besser zu verstehen (Verdichtung zu einer Theorie oder zu einem Modell mit Transfer in die Praxis).
Struktur und Organisation der Beratungsgruppe
Es ist hilfreich, einen Moderator zu bestimmen. Er schafft die Voraussetzungen für eine offene Lernatmosphäre und steuert die Gruppe durch die einzelnen Phasen der Entwicklung. Er fordert und schützt die Teilnehmer und achtet auf die Einbettung der Schlussfolgerungen und Empfehlungen in die aktuelle Umfeldkontext.
Ablaufschema einer Sitzung
Der folgende Ablauf ist als Leitfaden zu betrachten, der den Situationen angepasst werden muss.
a) Der Teilnehmer stellt kurz seine vorbereitete Führungssituation vor. Es kommen nur wirklich erlebte Situationen in Frage.
b) Die Beratungsgruppe macht sich ein Bild der Situation (Imagination) und holt mit Verständnisfragen (keine Pseudo-Informationsfragen) ergänzende Informationen ein.
c) Jeder Teilnehmer prüft, wie die Schilderung der Situation bei ihm ankommt (Gefühls- und Intuitionsebene) und meldet seine Befindlichkeit an den Problemsteller zurück.
d) Der Problemsteller nimmt die Rückmeldungen offen entgegen, ohne sich zu erklären und versucht, dank den Zusatzinformationen neue Perspektiven über die Sachlage zu gewinnen (Ablösungsphase).
e) Die Gruppe prüft gemeinsam, die Fragestellung vom Fragesteller ablösend, wo die Kernproblematik liegt und imaginiert den Zusammenhang, die Wurzeln und die Ressourcen des Kernproblems
f) Jeder Teilnehmer überlegt sich für sich, wie er selbst in der erfassten Situation denken und handeln würde und teilt seine subjektiven Ideen mit.
g) Die Ideen werden nach verschiedenen Gesichtspunkten erörtert und von verschiedenen Seiten beleuchtet und zu einer Handlungsstrategie verdichtet (Neukalibrierungs-Phase).
h) Es werden Modelle und Theorien herangeholt und erklärt, die helfen, neue Sichtweisen zu vermitteln oder Auswirkungen und Randbedingungen zu erkennen.
i) Der Problemsteller nimmt Stellung zu den Vorschlägen und entscheidet sich für ein praktisches Vorgehen. Er erarbeitet mit der Gruppe ein Prozess-Design für die Umsetzung der Entscheidung in die Praxis (Implementierungsphase).
k) Jeder Gruppenteilnehmer formuliert für sich die Konsequenzen und Erkenntnisse, die er aus der Beratung des Kollegen gewonnen hat und legt sich auf praktische Realisierungsmassnahmen fest (Lern-Transfer).
l) Die Sitzung wird einer mehrdimensionalen Analyse unterzogen, die wiederum Erkenntnisse auf der Ebene der Methodik und Zusammenarbeit ergibt (Prozessanalyse).
m) Zu Beginn der nächsten Sitzung werden die Realisierungserfolge bzw. -misserfolge kommuniziert und ausgewertet und das methodische Vorgehen aufgrund der Ergebnisse der Prozessanalyse der letzten Sitzung geplant
Intervisionsgruppe als Diskursgruppe
Die Intervisionsgruppe nutzt eine Diskussion weniger zur Gewinnung einer einheitlichen Meinung (Konsensfindung), sondern zum sozialen Lernen. Nachhaltiges Lernen entsteht in der Regel erst in der Interaktion mit Sparringpartnern, Lernpartnern, Lebenspartnern und Arbeitspartnern.
Im Gegensatz zur Beratungsgruppe liegt der Fokus nicht auf der Entwicklung einer Person (Persönlichkeitsentwicklung) oder der ganzen Gruppe (Teamentwicklung), sondern in der Suche nach neuen Erkenntnissen, indem ein Thema durchgeschüttelt wird (steckt im Wort Diskussion von diskutere = durchschütteln).
Die Philosophen haben diese Gesprächsform neu entdeckt und bieten sie als philosophisches Café an.
Der Austausch geht vom Individuellen zum Allgemeinen und vom Persönlichen zum Kollektiven, vom Komplexen zum Einfachen, vom Konkreten zum Abstrakten.
Unterschiedliche Wirklichkeitskonstruktionen werden beleuchtet und hinterfragt. Wegleitend ist die Wahrheitsfindung oder -klärung durch Argumentation, wobei dem logisch stärkeren Argument zum Durchbruch verholfen wird. Da es die absolute Wahrheit nicht gibt, kommt jeweils nur eine Annäherung der Meinungen zustande. Der einzelne muss bereit sein, auf seine Lieblingsansicht zu verzichten und sich neu zu orientieren.
In solchen Gruppendiskussionen kommt so oder so eine Gruppendynamik in Gang, d.h. es werden Meinungskämpfe ausgefochten. Jeder glaubt verständlicherweise, mit seiner Argumentation gewichtiger und logischer zu sein und versucht die anderen zu überzeugen. Macht, Prestige, Status, Expertentum dürfen jedoch das Gespräch nicht bestimmen. Jeder nutzt die Auseinandersetzung auf seine Weise, unter Umständen auch im Stillen durch Huckepackfahren. Er kann, wenn er offen und innovativ ist, dadurch neue Erkenntnis gewinnen, seine Perspektiven erweitern, Gedankenfehler, Irrtümer, Fehlmeinungen auf die Spur kommen und die Zusammenhänge neu verstehen und überblicken.
In der Diskursgruppe fällt ein Konsenszwang weg. Hingegen kann versucht werden, eine lokale Theorie zu bilden.
Im Gegensatz zur Beratungsgruppe liegt der Fokus nicht auf der Entwicklung einer Person (Persönlichkeitsentwicklung) oder der ganzen Gruppe (Teamentwicklung), sondern in der Suche nach neuen Erkenntnissen, indem ein Thema durchgeschüttelt wird (steckt im Wort Diskussion von diskutere = durchschütteln).
Die Philosophen haben diese Gesprächsform neu entdeckt und bieten sie als philosophisches Café an.
Der Austausch geht vom Individuellen zum Allgemeinen und vom Persönlichen zum Kollektiven, vom Komplexen zum Einfachen, vom Konkreten zum Abstrakten.
Unterschiedliche Wirklichkeitskonstruktionen werden beleuchtet und hinterfragt. Wegleitend ist die Wahrheitsfindung oder -klärung durch Argumentation, wobei dem logisch stärkeren Argument zum Durchbruch verholfen wird. Da es die absolute Wahrheit nicht gibt, kommt jeweils nur eine Annäherung der Meinungen zustande. Der einzelne muss bereit sein, auf seine Lieblingsansicht zu verzichten und sich neu zu orientieren.
In solchen Gruppendiskussionen kommt so oder so eine Gruppendynamik in Gang, d.h. es werden Meinungskämpfe ausgefochten. Jeder glaubt verständlicherweise, mit seiner Argumentation gewichtiger und logischer zu sein und versucht die anderen zu überzeugen. Macht, Prestige, Status, Expertentum dürfen jedoch das Gespräch nicht bestimmen. Jeder nutzt die Auseinandersetzung auf seine Weise, unter Umständen auch im Stillen durch Huckepackfahren. Er kann, wenn er offen und innovativ ist, dadurch neue Erkenntnis gewinnen, seine Perspektiven erweitern, Gedankenfehler, Irrtümer, Fehlmeinungen auf die Spur kommen und die Zusammenhänge neu verstehen und überblicken.
In der Diskursgruppe fällt ein Konsenszwang weg. Hingegen kann versucht werden, eine lokale Theorie zu bilden.
Intervisionsgruppe als Supervisionsgruppe
Die Intervisionsgruppe kann auch als Supervisionsgruppe aufgezogen werden, wobei der "Super"-Visor mehr Moderatorenfunktion als die Besserwisser-Rolle übernimmt.
Ein Teilnehmer bringt einen Coachingfall aus seiner Beratungspraxis ein. Dieser kann mit den gleichen Methoden bearbeitet werden wie in der Trainingsgruppe.
Es gibt Theorien, die behaupten, Supervision sei mehr reflektiv, während Live-Coaching mehr lösungsorientiert vorgeht.
Falldarstellung in kurzen Abriss, so dass die Übungsanlage bestimmt werden kann.
Wahl einer Übungs-Anlage (siehe Tabelle Übungsanlagen) bzw. das Vorgehen der Fallbehandlung
Ausleuchten des Falles wie Umfeld, Systeme, Werthaltungen, Hinterfragung der Situation, Erfassen der Klientenproblematik, Bildung von Kernhypothesen
Erfassung des Coaching-Stiles, der Coaching-Haltung, der Coachingmethoden und deren Beurteilung, Hinweise für alternative Situationsbeurteilungen, Interventionen und Vorgehensformen
Beziehung zwischen Klient und Coach, Erfassung der Beziehungsdynamik, der unbewussten Muster und Fallen, der blinden Flecken des Coach und deren Bezug zur Thematik
Schlussfolgerungen des Coach zur Entwicklung seiner Coaching-Kompetenz, Feedbacks der Runde zu seinem Coaching-Stil und seiner Coaching-Haltung
Ein Teilnehmer bringt einen Coachingfall aus seiner Beratungspraxis ein. Dieser kann mit den gleichen Methoden bearbeitet werden wie in der Trainingsgruppe.
Es gibt Theorien, die behaupten, Supervision sei mehr reflektiv, während Live-Coaching mehr lösungsorientiert vorgeht.
Falldarstellung in kurzen Abriss, so dass die Übungsanlage bestimmt werden kann.
Wahl einer Übungs-Anlage (siehe Tabelle Übungsanlagen) bzw. das Vorgehen der Fallbehandlung
Ausleuchten des Falles wie Umfeld, Systeme, Werthaltungen, Hinterfragung der Situation, Erfassen der Klientenproblematik, Bildung von Kernhypothesen
Erfassung des Coaching-Stiles, der Coaching-Haltung, der Coachingmethoden und deren Beurteilung, Hinweise für alternative Situationsbeurteilungen, Interventionen und Vorgehensformen
Beziehung zwischen Klient und Coach, Erfassung der Beziehungsdynamik, der unbewussten Muster und Fallen, der blinden Flecken des Coach und deren Bezug zur Thematik
Schlussfolgerungen des Coach zur Entwicklung seiner Coaching-Kompetenz, Feedbacks der Runde zu seinem Coaching-Stil und seiner Coaching-Haltung
Intervisionsgruppe: Ausgewählte Instrumente zur Pflege des Gruppenprozesses
1. Ein- und Austeigen
Zweck: Aufwärmen und Abschliessen einer Sitzung
Zeitpunkt: Als Einstieg zu Beginn mit Zeitbegrenzung
Als Abschluss am Schluss der Sitzung
Ziel: für den Einstieg: Ankommen, Abladen von Müll und Störungen, Kontaktaufnahme und Herstellen der Offenheit
für den Ausstieg: Abladen von Ärger und Störungen, Bereinigen der Abgangssituation, allfällige Klärung offener Fragen
Einstieg: Garderobe: Sorgen abladen, News, Aktuelles, evtl.
Befindlichkeit und Gefühlslage artikulieren, nur Runde, keine "Behandlung"
Themenspeicher erstellen: Anmelden von Fällen, Intervisionsanliegen, Themen und methodischen Ansprüchen
Programm: Grobstruktur des Ablaufes mit Methode und Zeitplan, auch rollende Planung möglich
Rollenverteilung: Impulsgeber, Moderator, Wetterfrosch, Zeitnehmer, Methodologe für die ganze Sitzung oder für eine Sequenz jeweils je nach Bedarf
Ausstieg: in Form von Runden (siehe Seite 4: Runden), z.B.:
Abschlussrunde
Wie habe ich den Prozess erlebt?
Lerngewinnrunde
Was ist das Ergebnis für mich?
Huckepackrunde
Was habe ich von anderen gelernt?
Entlastungsrunde
Was hat mich verletzt, gestört oder aggressiv gemacht?
2. Rollenverteilung
Zweck: Führung nicht dem Zufall überlassen, Prozess und Struktur balancieren
Gefahr: Rollenfixierung, Ausspielen der Rollenmacht, übertriebene Ausübung aus übersetztem Verantwortungsgefühl
Rollenarten:
Leiter:
Er führt auf der Sachebene in der Coachhaltung sowohl non-direktiv auf der Haltungsebene, als auch je nach Situation direktiv auf der Verhaltensebene. Er moderiert, ohne sich persönlich aus der Sachdiskussion herauszuhalten. Er verfolgt keine persönlichen Ziele, sondern stellt sich ganz in den Dienst der Gruppe.
Impulsgeber:
Er ist der Experte oder Sachführer und führt ein Thema ein und vermittelt erste Gedankenimpulse. Er bringt Vorschläge und neue Idee ein und kann auch die Querdenkerfunktion übernehmen oder gar den advocatus diaboli spielen. Die Rolle wird vor allem in der Diskurs- und Studiengruppe gebraucht.
Verfahreningenieur oder Methodologe:
Er schlägt die Methode vor oder/und überwacht die Umsetzung der Methode und interveniert, wenn von der Methode abgewichen wird. Er reagiert auch, wenn mit unterschiedlichen Begriffen operiert wird, wenn die Methode ad absurdum geführt wird, wenn sie ausgeleiert ist und wenn die Befolgung der Methode wichtiger als die Sache wird.
Wetterfrosch:
Er behält die Zusammenarbeit und die Dynamik (2. und 3. Dimension) in der Gruppe im Blick, veranlasst einen Stopp, wenn Lustlosigkeit, Blockierung, Machtdemonstrationen, Egotrips oder Veränderungswiderstände den Fortschritt behindern oder wenn latente Konflikte den konstruktiven Verlauf gefährden, und verlangt einen Looping.
Schreiber:
Er visualisiert das Gesagte auf dem Flipchart, wobei er die Aussagen vereinfacht oder auf ein Stichwort reduziert und im Übertragen auf Papier bereits ordnet, immer jeweils stillschweigend das Einverständnis aller einfordernd.
Zeitnehmer:
Er behalt die beschlossene Zeitstruktur im Auge und kündet das Zeit-Ende der Phase an. Er kann auch Zeitverschleiss monieren oder die Effizienzfrage stellen. Er schlägt Pausen vor, wenn die Gruppe ermüdet.
3. Runden
Zweck: Jeder äussert sich zu einer bestimmten Fragestellung, indem er ganz aus seiner Erfahrung und seiner Sicht spricht, nicht nur zur Sache, sondern auch über seine Haltung und Werte und seinen Hintergrund
Ziel: Puzzleartige Erhebung des Meinungsbildes der Gruppe
Arten und Zeitpunkt:
• Meinungsrunde
Was ist meine eigentliche Meinung? Was denke und fühle ich?
• Einstellungsrunde
Was ist meine Haltung oder Einstellung?
• Einstiegsrunde
Was steht an? Wo stehe ich?
• Abschlussrunde
Was ist das Ergebnis für mich ? Wie war der Prozess?
• Entlastungsrunde
Was hat mich verletzt, gestört oder aggressiv gemacht?
• Störungsrunde
Was blockiert?
• Huckepackrunde
Was ist mein persönlicher Lerngewinn?
• Planungsrunde
Wie gehen wir vor?
Regeln:
· In einer Runde hat sich jeder Teilnehmer persönlich in beliebiger Reihenfolge und ohne Aufforderung einzubringen. (Kann durch einen Ball, der zugeworfen wird, abgesichert werden.)
· Die Runde benötigt eine klare Fragestellung.
· Gefälligkeitsaussagen, Plattitüden oder Lehrbuchantworten sind unerwünscht.
· Der Hinterkopf soll sichtbar werden, d.h. die eigentliche persönliche Meinung und Haltung muss in der Aussage zum Tragen kommen.
· Authentizität ist gefragt und kann reklamiert werden. Wiederholungen sind erwünscht und wichtig, denn jeder fasst den gleichen Inhalt in Nuancen anders.
· Die nonverbale Kommunikation und das zwischen den Zeilen Gesagte hat hohe Bedeutung und darf mit Verständnisfragen abgesichert werden.
· Die Aussagen werden weder kommentiert, gedeutet oder gar bewertet.
· Am Schluss kann das Meinungsbild zusammengefasst und auf der Intuitionsebene nach Relevanz und Evidenz geprüft werden, um daraus Gewinn oder Thema für die Fortsetzung zu gewinnen.
4. Looping
Zweck: Sichtbarmachen des Gruppenprozesses und Prüfung der Effizienz und Effektivität der Gruppe, Lernen aus Prozess-Erfahrung. Voraussetzung: Jeder hat sein Prozessbeobachtungsauge zugeschaltet!
Zeitpunkt:
· Als Tages- oder Sitzungsabschluss
· Nach der Behandlung schwieriger Themen
· Bei verfahrener Situationen, in denen die Emotionen nicht mehr unter Kontrolle gehalten werden können
Ziel: Klarheit erhalten über Fragen wie: Was ist das Ergebnis? Wie effizient und effektiv arbeiten wir (Inhalt und Methode = Sachebene)? Wie arbeiten wir zusammen? Wie gehen wir miteinander um? (Beziehungsebene)
Ablauf: • Alle Gruppenmitglieder äussern sich • Erfolge und Entwicklungsschübe werden gewürdigt
• Fehler, Störungen, Schwächen, Stärken des Ablaufes werden gesammelt• Wichtige Verbesserungsmöglichkeiten werden herausfiltriert (Vorgehensmethode und Art der Zusammenarbeit, Einsatz von Hilfen usf.)• Kontrakt über gültige Neuerungen und Verbesserungen (schriftlich)• Hüter der neuen Regel ernennen, der STOP ruft, wenn Regel verletzt wird
Regeln: • Dreidimensionale Analyse aus dem Überschauen
des Prozesses hinsichtlich Ergebnis auf der Sach- und
Methodenebene, auf der Werte-, Gefühls- und Be-
ziehungsebene, auf der Intuitions- und Aha-Ebene
• Ressourcenorientierte Aussprache: Verbesserungsmöglichkeiten herausarbeiten, nicht bei Schuldzuweisungen stehen bleiben
• nur wenige und wichtige Veränderungen beschliessen
5. Störungsanmeldung
Zweck: Störungen, Blockaden nicht unterdrücken, sondern auf den Tisch legen, da sie erfahrungsgemäss den Entwicklungsprozess bremsen, auch persönliche Störungen dürfen gemeldet werden, zB wenn einer abtaucht und in die Abstinenz geht (gemäss der TZI Regel: Störungen haben Vorrang)
Ziel: Arbeitsfähigkeit jedes einzelnen sicherstellen und nicht in seiner Unsicherheit oder in seinem Dilemma stehen lassen
Ablauf: • Notbremse durch Betroffenen ziehen lassen (evtl. mit vereinbartem Zeichen, Signalwort oder Signal-Laut oder mit Glocke)• Störung benennen als Ichbotschaft äussern
• Gefühle auf den Tisch bringen (manchmal genügt das schon!)• Beschluss fassen, ob die Störung behandelt werden soll
• entscheiden, ob das weitere Vorgehen geändert werden soll
Regeln: • statt abtauchen, den Mut haben, Störung anzumelden• manchmal genügt die Anmeldung, um die Störung zu beheben, also kein Traktandum daraus machen, es sei denn die Gruppe findet es wichtig• Störungsanmeldung nicht missbrauchen, um Launen abzureagieren, Aggressionen loszuwerden oder Aufmerksamkeit auf sich zu ziehen
6. Klärungsgespräch
Zweck: Werthintergrund eines Sachverhaltes (emotionale Ebene) erfassen, um die Situation zu verstehen
Anlass: Unklarheit in der Ausgangslage, Problemstellung, Thema, Auftrag, Zielsetzung, Methode, Rollenverteilung, Vorgehen
Ziel: Beseitigung der Unsicherheit, Festigung des gegenseitigen Verständnisses, Klarheit im Wahrnehmen, Wollen und Können, Wiederherstellung der Echtheit , Definition der gemeinsamen Wirklichkeit (lokale Theorie)
Zeitpunkt: Am häufigsten zu Beginn einer Aktivität, bei Störungen, Unbehagen, Misstrauen und Unsicherheit, bei Verwirrung, bei Drehen im Kreis oder Treten an Ort, bei unverständlichen Reaktionen und Querschüssen
Ablauf: • Prozess stoppen
• Unklarheit kommunizieren
• Hintergrund erforschen
• eigener Hintergrund der Unsicherheit durchleuchten
• gegenseitiges Verständnis wiederherstellen
• nicht Perfektion anstreben, sondern nur Arbeitsfähigkeit herstellen
Regeln: • subjektive Empfindlichkeit von effektiven Prozessstörungen unterscheiden
• nur zum Thema machen, was die Entwicklung der Gruppe oder den Fortschritt wirklich hemmt
• nicht auf Begriffen und mangelnder Logik herumreiten, keine Lehrerallüren
• wenn minimale Verständigung erreicht ist, Prozess fortsetzen
• vor allem Begriffe auf gemeinsames Verständnis prüfen, unterschiedliche Erfahrungshintergründe erhellen
• fragliches Phänomen einkreisen und dabei bleiben, nicht ausweiten auf andere Felder
• bereit sein, rasch auf neue Verständnisebene einzuschwenken, keine Rechthabereien und Besserwissereien
7. Konfrontationsmeeting
Zweck: Versteckte Konflikte bewusst machen, vermutete, verborgene Störfelder sichtbar machen (hidden agenda), alles, was den Fortschritt hemmt, auf den Tisch bringen
Zeitpunkt: Jederzeit anwendbar, wenn sich zwei Personen anfeinden, im Kreise drehen und wenn ein Konflikt vermutet wird
Ziel: Durch Konfrontation die Fronten und Widerstände deutlich machen und aufweichen. Suche nach einer WIN-WIN-Situation. Vorurteile und Fehlschlüsse aufdecken.
Ablauf: 1. Klartext: Die Sache beim Namen nennen2. Adressieren: Die Person beim Namen nennen3. Gefühlsebene artikulieren4. Innere Konflikte, Gefühle auf den Tisch bringen5. Persönliche Erwartungen einbringen6. Sich in die Schuhe des anderen stellen7. Nicht auf einen Positionenkampf einlassen
Haltung in der Konfrontation: 1. Stand-Festigkeit (seinen Standpunkt kennen) 2. Herangehen (gesunde, konstruktive Aggression)3. Zu sich selber in Distanz gehen, sich von aussen betrachten
4. Loslassen der starr eingenommenen Position
Möglichkeiten der Konfrontation: a) Direkt-Konfrontation (sogenannter "Hair-Cut" oder "Vesuvius", die streng geregelt werden müssen, nur Einwegkommunikation)
b) Konfrontation mit Hilfe eines Coaches: Konfrontation kontrolliert ablaufen lassen (zuerst die eine Partei, dann die andere mit gegenseitigem Abholen). Dabei ist der Coach nicht nur Vermittler, sondern bietet auch Klärungs- und Argumentationshilfen, bis der gemeinsame Nenner gefunden worden ist.
8. Powergespräch
Zweck: Klärung und Entwicklung der 2. Dimension
Themen: Commitment, Engagement, Energie, Motivation; Erwartungen; Hoffnungen, Ängste; Befürchtungen; Beziehungsstörungen, Autoritätskonflikte; allgemeine Zusammenarbeitsqualität, Zusammenarbeitsformen; allgemeine Methoden und ihre Anwendungen; Sinn und Zweck der Veranstaltung
Zeitpunkt: • bei Störungen in der Gruppe
• von Zeit zu Zeit, spätestens nach drei Sitzungen
• bei Beendigung der Gruppe und bei Aufnahme neuer Mitglieder
Design:
· Es gibt nur ein Generalthema, das keinesfalls verlassen werden darf: Ich - Du - Wir (nur Beziehungsebene).
· Nur aktuelle Zusammenarbeitserfolge und -misserfolge werden behandelt. Eine Frage fokussiert das Problem.
· Die betroffenen Personen werden beim Namen genannt und direkt angesprochen.
· Es wird nicht angeklagt, sondern per Ich-Botschaft Unbehagen und Änderungswunsch umfassend ausgedrückt.
· Das Powergespräch hat keinen Führer, sondern nur einen Coach und einen Wetterfrosch, der die Kommunikationsregeln reklamiert.
· Relevant ist, was im Moment im Gespräch geschieht. Keine Flucht in die Zukunft (wenn das und das wäre...) oder in die Vergangenheit (früher war das und das...).
· Hinterkopfklärungen, angekündigte Eruptionen (Vesuvius) sind erwünscht.
Mögliche Fragestellungen:
· Wie funktionieren wir miteinander?
· Wo kommen wir voran? Wo bremst es?
· Was ist mein Anteil dabei? Was ist dein Anteil dabei? Welche Rolle habe ich, hast du übernommen?
· Wo sind wir effizient und effektiv, wo nicht?
· Wie können wir den Entwicklungsprozess verbessern, den Lernprozess aktivieren?
· Was macht mich an dir unsicher, was sicher?
· Wo habe ich Vertrauen, wo weniger?
· Wo habe ich Vorbehalte an deine Person, wo keine?
· Wo fühle ich mich gestört oder irritiert, wo aufgehoben?
Zweck: Aufwärmen und Abschliessen einer Sitzung
Zeitpunkt: Als Einstieg zu Beginn mit Zeitbegrenzung
Als Abschluss am Schluss der Sitzung
Ziel: für den Einstieg: Ankommen, Abladen von Müll und Störungen, Kontaktaufnahme und Herstellen der Offenheit
für den Ausstieg: Abladen von Ärger und Störungen, Bereinigen der Abgangssituation, allfällige Klärung offener Fragen
Einstieg: Garderobe: Sorgen abladen, News, Aktuelles, evtl.
Befindlichkeit und Gefühlslage artikulieren, nur Runde, keine "Behandlung"
Themenspeicher erstellen: Anmelden von Fällen, Intervisionsanliegen, Themen und methodischen Ansprüchen
Programm: Grobstruktur des Ablaufes mit Methode und Zeitplan, auch rollende Planung möglich
Rollenverteilung: Impulsgeber, Moderator, Wetterfrosch, Zeitnehmer, Methodologe für die ganze Sitzung oder für eine Sequenz jeweils je nach Bedarf
Ausstieg: in Form von Runden (siehe Seite 4: Runden), z.B.:
Abschlussrunde
Wie habe ich den Prozess erlebt?
Lerngewinnrunde
Was ist das Ergebnis für mich?
Huckepackrunde
Was habe ich von anderen gelernt?
Entlastungsrunde
Was hat mich verletzt, gestört oder aggressiv gemacht?
2. Rollenverteilung
Zweck: Führung nicht dem Zufall überlassen, Prozess und Struktur balancieren
Gefahr: Rollenfixierung, Ausspielen der Rollenmacht, übertriebene Ausübung aus übersetztem Verantwortungsgefühl
Rollenarten:
Leiter:
Er führt auf der Sachebene in der Coachhaltung sowohl non-direktiv auf der Haltungsebene, als auch je nach Situation direktiv auf der Verhaltensebene. Er moderiert, ohne sich persönlich aus der Sachdiskussion herauszuhalten. Er verfolgt keine persönlichen Ziele, sondern stellt sich ganz in den Dienst der Gruppe.
Impulsgeber:
Er ist der Experte oder Sachführer und führt ein Thema ein und vermittelt erste Gedankenimpulse. Er bringt Vorschläge und neue Idee ein und kann auch die Querdenkerfunktion übernehmen oder gar den advocatus diaboli spielen. Die Rolle wird vor allem in der Diskurs- und Studiengruppe gebraucht.
Verfahreningenieur oder Methodologe:
Er schlägt die Methode vor oder/und überwacht die Umsetzung der Methode und interveniert, wenn von der Methode abgewichen wird. Er reagiert auch, wenn mit unterschiedlichen Begriffen operiert wird, wenn die Methode ad absurdum geführt wird, wenn sie ausgeleiert ist und wenn die Befolgung der Methode wichtiger als die Sache wird.
Wetterfrosch:
Er behält die Zusammenarbeit und die Dynamik (2. und 3. Dimension) in der Gruppe im Blick, veranlasst einen Stopp, wenn Lustlosigkeit, Blockierung, Machtdemonstrationen, Egotrips oder Veränderungswiderstände den Fortschritt behindern oder wenn latente Konflikte den konstruktiven Verlauf gefährden, und verlangt einen Looping.
Schreiber:
Er visualisiert das Gesagte auf dem Flipchart, wobei er die Aussagen vereinfacht oder auf ein Stichwort reduziert und im Übertragen auf Papier bereits ordnet, immer jeweils stillschweigend das Einverständnis aller einfordernd.
Zeitnehmer:
Er behalt die beschlossene Zeitstruktur im Auge und kündet das Zeit-Ende der Phase an. Er kann auch Zeitverschleiss monieren oder die Effizienzfrage stellen. Er schlägt Pausen vor, wenn die Gruppe ermüdet.
3. Runden
Zweck: Jeder äussert sich zu einer bestimmten Fragestellung, indem er ganz aus seiner Erfahrung und seiner Sicht spricht, nicht nur zur Sache, sondern auch über seine Haltung und Werte und seinen Hintergrund
Ziel: Puzzleartige Erhebung des Meinungsbildes der Gruppe
Arten und Zeitpunkt:
• Meinungsrunde
Was ist meine eigentliche Meinung? Was denke und fühle ich?
• Einstellungsrunde
Was ist meine Haltung oder Einstellung?
• Einstiegsrunde
Was steht an? Wo stehe ich?
• Abschlussrunde
Was ist das Ergebnis für mich ? Wie war der Prozess?
• Entlastungsrunde
Was hat mich verletzt, gestört oder aggressiv gemacht?
• Störungsrunde
Was blockiert?
• Huckepackrunde
Was ist mein persönlicher Lerngewinn?
• Planungsrunde
Wie gehen wir vor?
Regeln:
· In einer Runde hat sich jeder Teilnehmer persönlich in beliebiger Reihenfolge und ohne Aufforderung einzubringen. (Kann durch einen Ball, der zugeworfen wird, abgesichert werden.)
· Die Runde benötigt eine klare Fragestellung.
· Gefälligkeitsaussagen, Plattitüden oder Lehrbuchantworten sind unerwünscht.
· Der Hinterkopf soll sichtbar werden, d.h. die eigentliche persönliche Meinung und Haltung muss in der Aussage zum Tragen kommen.
· Authentizität ist gefragt und kann reklamiert werden. Wiederholungen sind erwünscht und wichtig, denn jeder fasst den gleichen Inhalt in Nuancen anders.
· Die nonverbale Kommunikation und das zwischen den Zeilen Gesagte hat hohe Bedeutung und darf mit Verständnisfragen abgesichert werden.
· Die Aussagen werden weder kommentiert, gedeutet oder gar bewertet.
· Am Schluss kann das Meinungsbild zusammengefasst und auf der Intuitionsebene nach Relevanz und Evidenz geprüft werden, um daraus Gewinn oder Thema für die Fortsetzung zu gewinnen.
4. Looping
Zweck: Sichtbarmachen des Gruppenprozesses und Prüfung der Effizienz und Effektivität der Gruppe, Lernen aus Prozess-Erfahrung. Voraussetzung: Jeder hat sein Prozessbeobachtungsauge zugeschaltet!
Zeitpunkt:
· Als Tages- oder Sitzungsabschluss
· Nach der Behandlung schwieriger Themen
· Bei verfahrener Situationen, in denen die Emotionen nicht mehr unter Kontrolle gehalten werden können
Ziel: Klarheit erhalten über Fragen wie: Was ist das Ergebnis? Wie effizient und effektiv arbeiten wir (Inhalt und Methode = Sachebene)? Wie arbeiten wir zusammen? Wie gehen wir miteinander um? (Beziehungsebene)
Ablauf: • Alle Gruppenmitglieder äussern sich • Erfolge und Entwicklungsschübe werden gewürdigt
• Fehler, Störungen, Schwächen, Stärken des Ablaufes werden gesammelt• Wichtige Verbesserungsmöglichkeiten werden herausfiltriert (Vorgehensmethode und Art der Zusammenarbeit, Einsatz von Hilfen usf.)• Kontrakt über gültige Neuerungen und Verbesserungen (schriftlich)• Hüter der neuen Regel ernennen, der STOP ruft, wenn Regel verletzt wird
Regeln: • Dreidimensionale Analyse aus dem Überschauen
des Prozesses hinsichtlich Ergebnis auf der Sach- und
Methodenebene, auf der Werte-, Gefühls- und Be-
ziehungsebene, auf der Intuitions- und Aha-Ebene
• Ressourcenorientierte Aussprache: Verbesserungsmöglichkeiten herausarbeiten, nicht bei Schuldzuweisungen stehen bleiben
• nur wenige und wichtige Veränderungen beschliessen
5. Störungsanmeldung
Zweck: Störungen, Blockaden nicht unterdrücken, sondern auf den Tisch legen, da sie erfahrungsgemäss den Entwicklungsprozess bremsen, auch persönliche Störungen dürfen gemeldet werden, zB wenn einer abtaucht und in die Abstinenz geht (gemäss der TZI Regel: Störungen haben Vorrang)
Ziel: Arbeitsfähigkeit jedes einzelnen sicherstellen und nicht in seiner Unsicherheit oder in seinem Dilemma stehen lassen
Ablauf: • Notbremse durch Betroffenen ziehen lassen (evtl. mit vereinbartem Zeichen, Signalwort oder Signal-Laut oder mit Glocke)• Störung benennen als Ichbotschaft äussern
• Gefühle auf den Tisch bringen (manchmal genügt das schon!)• Beschluss fassen, ob die Störung behandelt werden soll
• entscheiden, ob das weitere Vorgehen geändert werden soll
Regeln: • statt abtauchen, den Mut haben, Störung anzumelden• manchmal genügt die Anmeldung, um die Störung zu beheben, also kein Traktandum daraus machen, es sei denn die Gruppe findet es wichtig• Störungsanmeldung nicht missbrauchen, um Launen abzureagieren, Aggressionen loszuwerden oder Aufmerksamkeit auf sich zu ziehen
6. Klärungsgespräch
Zweck: Werthintergrund eines Sachverhaltes (emotionale Ebene) erfassen, um die Situation zu verstehen
Anlass: Unklarheit in der Ausgangslage, Problemstellung, Thema, Auftrag, Zielsetzung, Methode, Rollenverteilung, Vorgehen
Ziel: Beseitigung der Unsicherheit, Festigung des gegenseitigen Verständnisses, Klarheit im Wahrnehmen, Wollen und Können, Wiederherstellung der Echtheit , Definition der gemeinsamen Wirklichkeit (lokale Theorie)
Zeitpunkt: Am häufigsten zu Beginn einer Aktivität, bei Störungen, Unbehagen, Misstrauen und Unsicherheit, bei Verwirrung, bei Drehen im Kreis oder Treten an Ort, bei unverständlichen Reaktionen und Querschüssen
Ablauf: • Prozess stoppen
• Unklarheit kommunizieren
• Hintergrund erforschen
• eigener Hintergrund der Unsicherheit durchleuchten
• gegenseitiges Verständnis wiederherstellen
• nicht Perfektion anstreben, sondern nur Arbeitsfähigkeit herstellen
Regeln: • subjektive Empfindlichkeit von effektiven Prozessstörungen unterscheiden
• nur zum Thema machen, was die Entwicklung der Gruppe oder den Fortschritt wirklich hemmt
• nicht auf Begriffen und mangelnder Logik herumreiten, keine Lehrerallüren
• wenn minimale Verständigung erreicht ist, Prozess fortsetzen
• vor allem Begriffe auf gemeinsames Verständnis prüfen, unterschiedliche Erfahrungshintergründe erhellen
• fragliches Phänomen einkreisen und dabei bleiben, nicht ausweiten auf andere Felder
• bereit sein, rasch auf neue Verständnisebene einzuschwenken, keine Rechthabereien und Besserwissereien
7. Konfrontationsmeeting
Zweck: Versteckte Konflikte bewusst machen, vermutete, verborgene Störfelder sichtbar machen (hidden agenda), alles, was den Fortschritt hemmt, auf den Tisch bringen
Zeitpunkt: Jederzeit anwendbar, wenn sich zwei Personen anfeinden, im Kreise drehen und wenn ein Konflikt vermutet wird
Ziel: Durch Konfrontation die Fronten und Widerstände deutlich machen und aufweichen. Suche nach einer WIN-WIN-Situation. Vorurteile und Fehlschlüsse aufdecken.
Ablauf: 1. Klartext: Die Sache beim Namen nennen2. Adressieren: Die Person beim Namen nennen3. Gefühlsebene artikulieren4. Innere Konflikte, Gefühle auf den Tisch bringen5. Persönliche Erwartungen einbringen6. Sich in die Schuhe des anderen stellen7. Nicht auf einen Positionenkampf einlassen
Haltung in der Konfrontation: 1. Stand-Festigkeit (seinen Standpunkt kennen) 2. Herangehen (gesunde, konstruktive Aggression)3. Zu sich selber in Distanz gehen, sich von aussen betrachten
4. Loslassen der starr eingenommenen Position
Möglichkeiten der Konfrontation: a) Direkt-Konfrontation (sogenannter "Hair-Cut" oder "Vesuvius", die streng geregelt werden müssen, nur Einwegkommunikation)
b) Konfrontation mit Hilfe eines Coaches: Konfrontation kontrolliert ablaufen lassen (zuerst die eine Partei, dann die andere mit gegenseitigem Abholen). Dabei ist der Coach nicht nur Vermittler, sondern bietet auch Klärungs- und Argumentationshilfen, bis der gemeinsame Nenner gefunden worden ist.
8. Powergespräch
Zweck: Klärung und Entwicklung der 2. Dimension
Themen: Commitment, Engagement, Energie, Motivation; Erwartungen; Hoffnungen, Ängste; Befürchtungen; Beziehungsstörungen, Autoritätskonflikte; allgemeine Zusammenarbeitsqualität, Zusammenarbeitsformen; allgemeine Methoden und ihre Anwendungen; Sinn und Zweck der Veranstaltung
Zeitpunkt: • bei Störungen in der Gruppe
• von Zeit zu Zeit, spätestens nach drei Sitzungen
• bei Beendigung der Gruppe und bei Aufnahme neuer Mitglieder
Design:
· Es gibt nur ein Generalthema, das keinesfalls verlassen werden darf: Ich - Du - Wir (nur Beziehungsebene).
· Nur aktuelle Zusammenarbeitserfolge und -misserfolge werden behandelt. Eine Frage fokussiert das Problem.
· Die betroffenen Personen werden beim Namen genannt und direkt angesprochen.
· Es wird nicht angeklagt, sondern per Ich-Botschaft Unbehagen und Änderungswunsch umfassend ausgedrückt.
· Das Powergespräch hat keinen Führer, sondern nur einen Coach und einen Wetterfrosch, der die Kommunikationsregeln reklamiert.
· Relevant ist, was im Moment im Gespräch geschieht. Keine Flucht in die Zukunft (wenn das und das wäre...) oder in die Vergangenheit (früher war das und das...).
· Hinterkopfklärungen, angekündigte Eruptionen (Vesuvius) sind erwünscht.
Mögliche Fragestellungen:
· Wie funktionieren wir miteinander?
· Wo kommen wir voran? Wo bremst es?
· Was ist mein Anteil dabei? Was ist dein Anteil dabei? Welche Rolle habe ich, hast du übernommen?
· Wo sind wir effizient und effektiv, wo nicht?
· Wie können wir den Entwicklungsprozess verbessern, den Lernprozess aktivieren?
· Was macht mich an dir unsicher, was sicher?
· Wo habe ich Vertrauen, wo weniger?
· Wo habe ich Vorbehalte an deine Person, wo keine?
· Wo fühle ich mich gestört oder irritiert, wo aufgehoben?
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