KCA übernimmt meine Kulturerfassungsformel GGEEVV: Value-Action-Leadership

GGEEVV als Value Action Leadership Leitfaden
1. Gerüst + Gewichtung > 2. Einstellung + Erfahrung > 3. Visionen + Vertrauen

Die von Peter Müri entwickelte GGEEVV-Formel (Dreidimensional führen, 1998) kann als Value-Action-Leadership Leitfaden benutzt werden, um die einem Unternehmen zugrundeliegende "Werte-Landschaft" zu erkunden und damit eine Grundlage für die Verständigung über die zu handhabenden Werte zu erhalten.

1. Gerüst + Gewichtung

Auf der rationalen Struktur-Ebene gilt es das Denk-Gerüst (IQ) zu hinterfragen und gewichten:

Gerüst:
Welche Theorie, welches Denk-Modell, welche Lehre (der Person = Subjekt) steht hinter dem Gedanken (oder dem Gegenstand/Sache = Objekt)

Gewichtung:
Welchen Stellenwert hat der Gedanke (oder das Objekt) im Denk-Modell des Betreffenden (Subjektes) und seines Umfeldes?

2. Einstellung + Erfahrung

Auf der emotionalen Kultur-Ebene sind Einstellungen und Erfahrungen zu prüfen (EQ)

Einstellung:
Wie ist die Beziehung zwischen dem Gedanken, Idee (Gegenstand, Objekt) und der Person (Subjekt) beschaffen und wie beeinflusst die Beziehung der Personen unter sich die Aktion (Vorhaben, Programm, Projekt)

Erfahrung:
Wie ist die Aktion in der Erfahrung der Personen erlebnismässig eingebettet? Wichtige Aufschlüsse dazu ergeben sich, wenn wir mit Max Lüscher (1993,S.187f.) vier normale Selbstgefühle und vier Arten der Intuition voneinander unterscheiden, welche für die nächste Stufe der Visions-Findung und Visions-Durchsetzung von zentraler Bedeutung sind.

Die 4 normalen Selbstgefühle als Nährboden der Intuition.
Intuition setzt Aufmerksamkeit und Aufgeschlossenheit voraus. Damit wir dazu fähig sind, müssen wir unbelastet und selbstsicher sein. Trotz alller Unsicherheit, die in der Umwelt herrscht, wird man sich selbstsicher fühlen, wenn man sich Selbstvertrauen erworben hat und sich die Selbstachtung erhält. Intuition ist erfahrbar, wenn man lernt, sich der kreativen Aufgabe völlig hinzugeben und alle Selbstüberwertungen (Selbstbewunderung oder Arroganz) und alle Selbstunterwertungen (Selbstzweifel und Minderwertigkeits-Gefühle) auszuschalten. In Beziehung gesetzt zu den vier Harmonie-Idealen ( Lüscher, 1993,S.43ff.,116ff.) ergibt dies der Sinn-Gehalt kultureller Wert-Schöpfung:
Selbstachtung: ethisches Sinn-Verständnis - Ideal der Gerechtigkeit
Selbstvertrauen: praktisches Sinn-Verständnis - Ideal der Geschicklickeit
Zufriedenheit: logisches Sinn-Verständnis - Ideal der Wahrheit
innere Freiheit: ästhetisches Sinn-Verständnis - Ideal der Schönheit
Die 4 genannten Selbst-Gefühle: Selbst-Achtung, Selbst-Vertrauen, Zufriedenheit und innere Freiheit sind kein Dauerbesitz. Sie sind nach Lüscher unbewusste Erfahrungen, die aus dem adäquaten Umgang in den Umwelt-Beziehungen resultieren. Sie stehen in einem ständigen dynamischen Prozess, in einer Art Wechsel-Gefüge, in dem jede der vier genannten Ideale ein anderer Lebensbereich eröffnet und uns den Weg zur Harmonie weist. Wenn neurotische Selbstgefühle ausgeschaltet sind und der Zustand des inneren Gleichgewichtes gewährleistet ist, dann ist nach Lüscher der Zugang zu den unbewussten Erlebnis-Gestalten der Intuition offen .Jetzt kann durch eine vage Such-Haltung unvermittelt bewusst werden, dass eine unbewusste Erlebnis-Gestalt mit einer Vorstellungs-Gestalt (einem Denk-Muster) übereinstimmt. Diesen Kongruenzfall nennen wir "Einfall" oder "Eingebung" oder, weil er wie ein Blitz zündet und aufleuchtet, "Erleuchtung" oder "Intuition".

Die 4 Arten der Intuition
Nach Max Lüscher gibt es verschiedene Arten der Intuition. Der bildende Künstler hat andere Intuitionen als der Komponist, der Manager andere als der Erfinder. Jeder besitzt ein andersartiges Archiv an unbewussten Erfahrungen, und auch sein Denken besteht aus verschiedenartigen Vorstellungs - Gestalten. Nach Max Lüscher kann man (vgl.1993,S.187) generell vier Arten von Intuitionen haben:
.Der in Begriffen Denkende kann theoretische Intuitionen haben
.Wer anschaulich sich beim Vollziehen einer Tätigkeit Gedanken macht, kann praktische Intuitionen haben
.Wer sich einfühlende Gedanken macht, kann psychologische Intuitionen haben.
.Wer zu imaginativem Denken fähig ist und sein Phantasie bildnerisch oder musikalisch ausdrücken kann, hat künstlerische Intuitionen

Je nachdem, welches Denken für eine Tätigkeit erforderlich ist, treten andere Intuitionen und anders geartete Visionen auf, wenn die entsprechenden Erlebnis-Gestalten gespeichert sind. Bei einem Schriftsteller kann sich die künstlerische und die psychologische mit der theoretischen Intuition verbinden. Ein Manager kann praktische und psychologische Intuitionen haben, je nachdem ob er eine Strategie entwirft oder ob er Einsichten in die Unternehmenskultur und in Personalfragen gewinnt. Womit klar gemacht ist, dass reiche Erfahrungen zu den Voraussetzungen jeder Intuition sind. Der Mangel an Erfahrung und eine geringe Vergleichsbasis können nur zu einem riskanten Ratespiel, aber niemals zu einer Intuition oder Vision führen.

Die intutive Einstellung
In den Worten Karl Jaspers (1985,S.64ff.) ist die "intuitive Einstellung nicht ein schnelles Hinblicken, sondern ein Sichversenken. Es wird nicht, was vorher gewusst wird, mit einem Blick noch einmal festgelegt, sondern es wird ein Neues, Erfülltes angeeignet in einem Prozess der sich entwickelnden Anschaulichkeit. Alles Intuitive besteht zwar in Subjekt-Objektspaltung, aber es geht die Bewegung zwischen Subjekt und Objekt auf eine Weise hin und her, dass ein Bewusstsein der Nähe, des Zusammengehörens (Identität), der Verwandtschaft zum Objekt da ist, während die rationale Einstellung die völlige Distanz schafft, die mystische Einstellung die Subjekt-Objektspaltung gänzlich aufhebt. (...) Die Gegenstände dieser Anschauung sind die Sinnenwelt und die Seelenwelt. Auf den anschaulichen Einzelelementen dieser Welten erhebt sich der Bau des "schaubaren" Gestalten, Ideen. Diese alle sind nur darin und darüber gegeben."

3. Visionen + Vertrauen

Auf der sinnstiftenden Strategie-Ebene sind mögliche Sinnergien (SQ) und das damit zusammenhängen "Dynamik-Prinzip" (Pümpin/Imboden,1991) sichtbar zu machen.

Visionen:
Was können wir besoners gut? Wer braucht diese Leistung? Wo sind die Vorteile zu Wettbewerbsangeboten? Wie bringen wir unsere eigene Einzigartigkeit zur Wirkung? Wie können wir von dem leben, was als Gewinn übergig bleibt?

Ein geistiges - strategisch - ideelles Bild ...
Ohne so ein geistiges Bild wäre die Kraft gar nicht, ein Unternehmen zu gründen, die notwendige Energie aufzubringen, die Risiken zu überwinden, die Anfangsschwierigkeiten zu bewältigen und durchzusetzen, wenn es einmal nicht so klappt. Eine Vision zwingt uns, in bezug auf unsere Zukunft Stellung zu beziehen. Sie vermittelt uns die Werte, für die wir bereit sind, Risiken einzugehen, uns setzt so den unternehmerischen Kreislauf in Gang.
Eine Vision sollte dabei nach Peter Block (1992,S.116ff.) sowohl strategisch als auch ideell sein. Der strategische Aspekt hält uns auf Verbraucher- und Unternehmenskurs und orientiert jeden Schritt der Einheit am Erfolg des Unternehmens. Der ideelle Anteil der Vision soll unsere Phantasie beflügeln und uns inspirieren. Unsere Vision ist höchster Ausdruck dessen, was wir erreichen wollen. Unsere Vision ist Ausdruck unserer Überzeugung, dass wir Sinn finden und nützlich sein können.
Der Unterscheid zur Unternehmensphilosophie ...
Sie ist Ausdruck von Optimismus und indirekter Ausdruck Enttäuschung über die Gegenwart.
Sie zeigt eine Zukunft, wie wir sie für unseren Bereich wünschen, und eröffnet den Kampf mit den Visionen anderer.
Die Kraft einer Vision lässt sich daran messen, wie sehr sie uns zur inneren Rechenschaft zwingt.
Sie unterscheidet sich von der Unternehmensphilosophie darin, dass unsere Branche und machmal unsere Stellung in dieser Branche definiert. Sie legt das Spiel fest, das wir spielen werden.
Eine Vision hebt eher darauf ab, wie unser Managementstil aussehen soll.
Eine Vision zu schaffen und weiterzugeben bedeutet Führen.
Eine Vision ist kein Unternehmenskonzept, kein Vertrag und keine Werbebroschüre, sie ist eher ein Glaubensbekenntnis.
Eine Vision ist eine qualitative Zielsetzung, die den Zustand beschreibt, zu dem wir hinwollen, als wären wir bereits dort. Sie ist damit das "Dach", der "rote Faden", unter den sich Strategien, Absichtserklärungen, Projekte und Massnahmen im Unternehmenskonzept unterordnen.
In der Vision habe Zahlen keinen Platz.
Im Gegensatz zur quantitativen Zielsetzung, die immer einen Zeitraum umfasst und einen spätesten Zeitpunkt der Zielerreichung festlegt, ist die Vision zeitlich offen.
Im Gegensatz zu Visionen entstehen Leitbilder auf der rationalen Ebene unseres Denkens. Sie sind das Produkt unseres gemeinsamen Denkens, sie bringen unsere Absichten, unser Wollen zum Ausdruck.
Im Gegensatz dazu sind im Wunschbild unsere Wunschvorstellungen wiedergegeben. Die Wünsche gehen in der Regel über die Leitbild-Formulierungen hinaus. Weil Wünsche etwas mit unseren Gefühlen zu tun haben, mit unseren Träumen, mit unseren Idealbildern und mit unseren inneren Bestrebungen. Das Wunschbild ist ein Vorstellungsbild, das aus dem Bereich unserer Gefühle, unserer Träume und unserer Ideal-Vorstellungen entstammt.
Das Besondere an der Vision
Nachdem wir alles abgegrenzt haben, was nicht Visionen sind, bleibt nur noch die Frage: Was ist denn das nun, was wir Vision nennen? Zuerst einmal müssen wir nach Rudolf Mann (1990) die Form betrachten, in der eine Vision ihren Ausdruck findet. Mann zählt drei Varianten auf:
Manche Unternehmen begreifen ihre Vision als ein Wort oder einen (Leit-) Satz. Was man besser als "Credo" bezeichnen sollte.
Andere fomulieren ihre Vision in fünf bis sieben Sätzen so, dass sie auf eine DIN-A4-Seite passt.
und andere verstehen die Vision als ganze Firmen-Broschüre, die intern und auch für alle Partner des Unternehmens Verwendung findet.
Nach Mann ist der mittlere Weg der beste ist. In einer Vision soll etwas mehr gesagt werden als ein Grund-Gedanke, damit sie eine breitere Identifikationsbasis bietet. Sinnvoll ist über den Zweck des Unternehmens, die Produkte und Leistungen, die Beziehungen zu Kunden, Mitarbeitern und Partnern innerhalb und ausserhalb des Unernehmens sollten zum Ausdruck kommen, weil damit Gefühle verbunden sind, die den Sog erzeugen für die Lebens-Energie des Unternehmens.
Vertrauensbildende Massnahmen
Der Vision kommt in erster Linie eine interne Orientierungs-Aufgabe zu, um die internen Energien auf eine Punkt zu bündeln. Um Sinn zu geben und die freiwillige Ausrichtung der Mitarbeiter in eine Richtung zu ermöglichen. Damit wieder alle in einem Boot sitzen, an einem Strang ziehen. Und das auch noch in die gleiche Richtung. Vertrauen soll aufgebaut und gestärkt werden. Als vertrauensbildende Massnahme gilt es die Art und Weise der Visions-Verkündigung nach aussen gründlich zu überlegen. Denn es kann sein, dass in der Vision Dinge stehen, die man als Anspruch nach aussen nicht in der gleichen Weise formulieren möchte. Deshalb empfiehlt Rudolf Mann, die Vision zuerst einmal mit dem Blick nach innen zu entwickeln. Und in einem zweiten Schritt zu überprüfen, ob und in welcher Form die Grund-Gedanken der Vision auch nach aussen für Aussenstehende Verwendung finden soll.
Vertrauen
Sobald wir unsere Vision in Taten umsetzen, handeln wir politisch. Die erste Frage lautet jetzt: "Wer teilt meine Absichten und meine Vision?" Das finden wir durch Gespräche heraus. Also - wer hat die gleiche Vision oder zumindest eine, die mit meiner vereinbar ist? Auf eine identische Vision werden wir nur selten stossen, aber oft kann unsere Vision mit anderen sehr gut koexistieren. Also müssen wir viel miteinander reden, denn nur so finden wir heraus, wer unsere Vision teilt. Zwei Aspekte entscheiden darüber, ob Menschen zu unseren Verbündeten oder Feinden werden: Übereinstimmung (Kongrunez) und Vertrauen (Offenheit). Entweder herrscht Übereinstimmung über das von uns gesteckte Ziel, oder wir streiten uns. Entweder herrscht Vertrauen über den Weg dorthin oder Misstrauen. Gründe für Übereinstimmung oder Streit können nach Block (1992,S.143ff.) die abstrakte Formulierung unserer Vision oder häufiger, das fehlende Vertrauen in deren Sinn-Gehalt.

Vertrauen:
das heisst: Nach Kobi (1994,S.22):
. Vorbild sein
. Offenheit und Ehrlichkeit
. Freiräume schaffen
. An die Entwicklungsfähigkeit der Mitarbeiter/innen glauben und damit die
inneren Kräfte aktivieren.

Keine Ressource wird so schlecht genutzt, wie diejenige der Mitarbeiter/innen. Deshalb steht im Leitspruch eines grossen Chemieunternehmens: "Wo Menschen als Menschen wachsen, wächst auch die Organisation." Die sachliche Unternehmensführung muss mit der Idee der Entwicklung der eigenen Kräfte ergänzt werden. das heisst nach Kobi:
. ständig ermutigen
. Fehler machen dürfen
. partnerschaftliche Zusammenarbeit
. wenig ausgeprägte Hierarchien:
. Freiraum geben, Experimente ermöglichen, schwierige Aufgaben übertragen verlangt Vertrauen.

Vertrauen ist hierfür die Vorbedingung, damit Mitarbeiter/innen wagen, Neuland zu betreten. Die Vorleistung des Vorgesetzten besteht darin, den Mitarbeiter/innen einen Vertrauensvorschuss zu geben, ihnen Sicherheit zu vermitteln und sie nötigenfalls abzuschirmen. Einem anderen vertrauen, kann nur derjenige, welcher sich selber auch vertraut und die nötige Souveränität, Gelassenheit und Geduld besitzt. Ein konkreter Ansatz kann nach Kobi die Einführung des Grundsatzes: "Was nicht verboten ist, ist erlaubt" darstellen. (Kobi,1994,S.31,50ff.,60f.)

Die Abstimmung der einzelnen GGEEVV-Bausteine, löst bei starken Gegensätzen meistens heftige Konflikte aus. Es ist wichtig diese auszutragen, selbst auf die Gefahr hin, dass vorübergehend Chaos entsteht. Das dreidimensionale Führen betrachtet diese Verwirrung als notwendige Stufe um zu einem kreativen Ergebnis zu gelangen. Das Entscheiden und Handeln aufgrund abgestimmten Wissens und angeglichener Werte und Visionen bedarf einer relativ raschen Realitätsüberprüfung. Deshalb beschränkt dreidimensionales Führen das Planen auf kleine Schritte. Nur durch rollende Planung kann die durch Konsens gewonnene Entscheidung an der Realität geprüft und daraus unmittelbar für die Fortsetzung gelernt werden.

Es ergibt sich folgendes Vorgehens-Modell für das Führen hoch drei: Value - Action - Leadership: Value = Wertfindung, Action = Umsetzung, Leaderhsip = Wertfindung und Umsetzung mit Konsens (Müri, 1992,S.292)