An anderen Orten ist dieses Verfahren bekannt unter dem Namen kollegiales Teamcoaching (in Unternehmen), Balintgruppe (bei Ärzten), ERFA-Gruppe (bei Fachkollegen), Quality Circles (bei Lösung aktueller Probleme). Ich selbst habe während zwanzig Jahren eine Beratungsgruppe für Führungskräfte (BGF und MPG) angeboten (32 Abend-Sitzungen in 2 Jahren mit 4 Weekends). Der folgende Text stammt aus diesen Kursen.
In einer Beratungsgruppe steht nicht die Stoffvermittlung oder das Üben einer Trainingssituation im Vordergrund, sondern das Gruppen-Lernen an konkreten Situationen. Man könnte die Beratungsgruppe auch Teamcoaching nennen im Sinne von: Die Gruppe coacht ein Gruppenmitglied, das ein Frage, ein Problem, einen Konflikt oder eine Krise einbringt. Die Gruppe als Ganzes reflektiert die Situation (Umfeld, Bedingungen, Vorgehen, Verhalten) sowie die Rolle des Betroffenen und beurteilt den Zusammenhang aus der persönlichen Perspektive. Das Blickfeld des Betroffenen wird dadurch erweitert. Die Rückmeldungen befähigen ihn, der Situation neu zu begegnen und neue Lösungsansätze zu entwickeln. Die Gruppe animiert ihn, die Einsichten in konkrete Verhaltensschritte umzusetzen.
Der Lerneffekt für den Betroffenen entsteht aus den Fragen und Rückmeldungen der Gruppenmitglieder, die so angelegt sind, dass sie die Selbstentwicklung des Betroffenen fördern (Coaching-Stil). Die Beratenden gewinnen durch die vertiefte, mehrdimensionale Betrachtung des Vorfalles ebenso neue Erkenntnisse für sich selbst und können diese auf das eigene Arbeitsfeld anwenden (Huckepack-Verfahren). Schliesslich werden aus den ausgetauschten Erfahrungen Grundsätze und Verhaltensregeln abgeleitet und theoretische Zusammenhänge hergestellt, die helfen, die Komplexität ähnlicher Vorgänge zu vereinfachen und besser zu verstehen (Verdichtung zu einer Theorie oder zu einem Modell mit Transfer in die Praxis).
Struktur und Organisation der Beratungsgruppe
Es ist hilfreich, einen Moderator zu bestimmen. Er schafft die Voraussetzungen für eine offene Lernatmosphäre und steuert die Gruppe durch die einzelnen Phasen der Entwicklung. Er fordert und schützt die Teilnehmer und achtet auf die Einbettung der Schlussfolgerungen und Empfehlungen in die aktuelle Umfeldkontext.
Ablaufschema einer Sitzung
Der folgende Ablauf ist als Leitfaden zu betrachten, der den Situationen angepasst werden muss.
a) Der Teilnehmer stellt kurz seine vorbereitete Führungssituation vor. Es kommen nur wirklich erlebte Situationen in Frage.
b) Die Beratungsgruppe macht sich ein Bild der Situation (Imagination) und holt mit Verständnisfragen (keine Pseudo-Informationsfragen) ergänzende Informationen ein.
c) Jeder Teilnehmer prüft, wie die Schilderung der Situation bei ihm ankommt (Gefühls- und Intuitionsebene) und meldet seine Befindlichkeit an den Problemsteller zurück.
d) Der Problemsteller nimmt die Rückmeldungen offen entgegen, ohne sich zu erklären und versucht, dank den Zusatzinformationen neue Perspektiven über die Sachlage zu gewinnen (Ablösungsphase).
e) Die Gruppe prüft gemeinsam, die Fragestellung vom Fragesteller ablösend, wo die Kernproblematik liegt und imaginiert den Zusammenhang, die Wurzeln und die Ressourcen des Kernproblems
f) Jeder Teilnehmer überlegt sich für sich, wie er selbst in der erfassten Situation denken und handeln würde und teilt seine subjektiven Ideen mit.
g) Die Ideen werden nach verschiedenen Gesichtspunkten erörtert und von verschiedenen Seiten beleuchtet und zu einer Handlungsstrategie verdichtet (Neukalibrierungs-Phase).
h) Es werden Modelle und Theorien herangeholt und erklärt, die helfen, neue Sichtweisen zu vermitteln oder Auswirkungen und Randbedingungen zu erkennen.
i) Der Problemsteller nimmt Stellung zu den Vorschlägen und entscheidet sich für ein praktisches Vorgehen. Er erarbeitet mit der Gruppe ein Prozess-Design für die Umsetzung der Entscheidung in die Praxis (Implementierungsphase).
k) Jeder Gruppenteilnehmer formuliert für sich die Konsequenzen und Erkenntnisse, die er aus der Beratung des Kollegen gewonnen hat und legt sich auf praktische Realisierungsmassnahmen fest (Lern-Transfer).
l) Die Sitzung wird einer mehrdimensionalen Analyse unterzogen, die wiederum Erkenntnisse auf der Ebene der Methodik und Zusammenarbeit ergibt (Prozessanalyse).
m) Zu Beginn der nächsten Sitzung werden die Realisierungserfolge bzw. -misserfolge kommuniziert und ausgewertet und das methodische Vorgehen aufgrund der Ergebnisse der Prozessanalyse der letzten Sitzung geplant
Donnerstag, 21. Februar 2008
Intervisionsgruppe als Diskursgruppe
Die Intervisionsgruppe nutzt eine Diskussion weniger zur Gewinnung einer einheitlichen Meinung (Konsensfindung), sondern zum sozialen Lernen. Nachhaltiges Lernen entsteht in der Regel erst in der Interaktion mit Sparringpartnern, Lernpartnern, Lebenspartnern und Arbeitspartnern.
Im Gegensatz zur Beratungsgruppe liegt der Fokus nicht auf der Entwicklung einer Person (Persönlichkeitsentwicklung) oder der ganzen Gruppe (Teamentwicklung), sondern in der Suche nach neuen Erkenntnissen, indem ein Thema durchgeschüttelt wird (steckt im Wort Diskussion von diskutere = durchschütteln).
Die Philosophen haben diese Gesprächsform neu entdeckt und bieten sie als philosophisches Café an.
Der Austausch geht vom Individuellen zum Allgemeinen und vom Persönlichen zum Kollektiven, vom Komplexen zum Einfachen, vom Konkreten zum Abstrakten.
Unterschiedliche Wirklichkeitskonstruktionen werden beleuchtet und hinterfragt. Wegleitend ist die Wahrheitsfindung oder -klärung durch Argumentation, wobei dem logisch stärkeren Argument zum Durchbruch verholfen wird. Da es die absolute Wahrheit nicht gibt, kommt jeweils nur eine Annäherung der Meinungen zustande. Der einzelne muss bereit sein, auf seine Lieblingsansicht zu verzichten und sich neu zu orientieren.
In solchen Gruppendiskussionen kommt so oder so eine Gruppendynamik in Gang, d.h. es werden Meinungskämpfe ausgefochten. Jeder glaubt verständlicherweise, mit seiner Argumentation gewichtiger und logischer zu sein und versucht die anderen zu überzeugen. Macht, Prestige, Status, Expertentum dürfen jedoch das Gespräch nicht bestimmen. Jeder nutzt die Auseinandersetzung auf seine Weise, unter Umständen auch im Stillen durch Huckepackfahren. Er kann, wenn er offen und innovativ ist, dadurch neue Erkenntnis gewinnen, seine Perspektiven erweitern, Gedankenfehler, Irrtümer, Fehlmeinungen auf die Spur kommen und die Zusammenhänge neu verstehen und überblicken.
In der Diskursgruppe fällt ein Konsenszwang weg. Hingegen kann versucht werden, eine lokale Theorie zu bilden.
Im Gegensatz zur Beratungsgruppe liegt der Fokus nicht auf der Entwicklung einer Person (Persönlichkeitsentwicklung) oder der ganzen Gruppe (Teamentwicklung), sondern in der Suche nach neuen Erkenntnissen, indem ein Thema durchgeschüttelt wird (steckt im Wort Diskussion von diskutere = durchschütteln).
Die Philosophen haben diese Gesprächsform neu entdeckt und bieten sie als philosophisches Café an.
Der Austausch geht vom Individuellen zum Allgemeinen und vom Persönlichen zum Kollektiven, vom Komplexen zum Einfachen, vom Konkreten zum Abstrakten.
Unterschiedliche Wirklichkeitskonstruktionen werden beleuchtet und hinterfragt. Wegleitend ist die Wahrheitsfindung oder -klärung durch Argumentation, wobei dem logisch stärkeren Argument zum Durchbruch verholfen wird. Da es die absolute Wahrheit nicht gibt, kommt jeweils nur eine Annäherung der Meinungen zustande. Der einzelne muss bereit sein, auf seine Lieblingsansicht zu verzichten und sich neu zu orientieren.
In solchen Gruppendiskussionen kommt so oder so eine Gruppendynamik in Gang, d.h. es werden Meinungskämpfe ausgefochten. Jeder glaubt verständlicherweise, mit seiner Argumentation gewichtiger und logischer zu sein und versucht die anderen zu überzeugen. Macht, Prestige, Status, Expertentum dürfen jedoch das Gespräch nicht bestimmen. Jeder nutzt die Auseinandersetzung auf seine Weise, unter Umständen auch im Stillen durch Huckepackfahren. Er kann, wenn er offen und innovativ ist, dadurch neue Erkenntnis gewinnen, seine Perspektiven erweitern, Gedankenfehler, Irrtümer, Fehlmeinungen auf die Spur kommen und die Zusammenhänge neu verstehen und überblicken.
In der Diskursgruppe fällt ein Konsenszwang weg. Hingegen kann versucht werden, eine lokale Theorie zu bilden.
Intervisionsgruppe als Supervisionsgruppe
Die Intervisionsgruppe kann auch als Supervisionsgruppe aufgezogen werden, wobei der "Super"-Visor mehr Moderatorenfunktion als die Besserwisser-Rolle übernimmt.
Ein Teilnehmer bringt einen Coachingfall aus seiner Beratungspraxis ein. Dieser kann mit den gleichen Methoden bearbeitet werden wie in der Trainingsgruppe.
Es gibt Theorien, die behaupten, Supervision sei mehr reflektiv, während Live-Coaching mehr lösungsorientiert vorgeht.
Falldarstellung in kurzen Abriss, so dass die Übungsanlage bestimmt werden kann.
Wahl einer Übungs-Anlage (siehe Tabelle Übungsanlagen) bzw. das Vorgehen der Fallbehandlung
Ausleuchten des Falles wie Umfeld, Systeme, Werthaltungen, Hinterfragung der Situation, Erfassen der Klientenproblematik, Bildung von Kernhypothesen
Erfassung des Coaching-Stiles, der Coaching-Haltung, der Coachingmethoden und deren Beurteilung, Hinweise für alternative Situationsbeurteilungen, Interventionen und Vorgehensformen
Beziehung zwischen Klient und Coach, Erfassung der Beziehungsdynamik, der unbewussten Muster und Fallen, der blinden Flecken des Coach und deren Bezug zur Thematik
Schlussfolgerungen des Coach zur Entwicklung seiner Coaching-Kompetenz, Feedbacks der Runde zu seinem Coaching-Stil und seiner Coaching-Haltung
Ein Teilnehmer bringt einen Coachingfall aus seiner Beratungspraxis ein. Dieser kann mit den gleichen Methoden bearbeitet werden wie in der Trainingsgruppe.
Es gibt Theorien, die behaupten, Supervision sei mehr reflektiv, während Live-Coaching mehr lösungsorientiert vorgeht.
Falldarstellung in kurzen Abriss, so dass die Übungsanlage bestimmt werden kann.
Wahl einer Übungs-Anlage (siehe Tabelle Übungsanlagen) bzw. das Vorgehen der Fallbehandlung
Ausleuchten des Falles wie Umfeld, Systeme, Werthaltungen, Hinterfragung der Situation, Erfassen der Klientenproblematik, Bildung von Kernhypothesen
Erfassung des Coaching-Stiles, der Coaching-Haltung, der Coachingmethoden und deren Beurteilung, Hinweise für alternative Situationsbeurteilungen, Interventionen und Vorgehensformen
Beziehung zwischen Klient und Coach, Erfassung der Beziehungsdynamik, der unbewussten Muster und Fallen, der blinden Flecken des Coach und deren Bezug zur Thematik
Schlussfolgerungen des Coach zur Entwicklung seiner Coaching-Kompetenz, Feedbacks der Runde zu seinem Coaching-Stil und seiner Coaching-Haltung
Intervisionsgruppe: Ausgewählte Instrumente zur Pflege des Gruppenprozesses
1. Ein- und Austeigen
Zweck: Aufwärmen und Abschliessen einer Sitzung
Zeitpunkt: Als Einstieg zu Beginn mit Zeitbegrenzung
Als Abschluss am Schluss der Sitzung
Ziel: für den Einstieg: Ankommen, Abladen von Müll und Störungen, Kontaktaufnahme und Herstellen der Offenheit
für den Ausstieg: Abladen von Ärger und Störungen, Bereinigen der Abgangssituation, allfällige Klärung offener Fragen
Einstieg: Garderobe: Sorgen abladen, News, Aktuelles, evtl.
Befindlichkeit und Gefühlslage artikulieren, nur Runde, keine "Behandlung"
Themenspeicher erstellen: Anmelden von Fällen, Intervisionsanliegen, Themen und methodischen Ansprüchen
Programm: Grobstruktur des Ablaufes mit Methode und Zeitplan, auch rollende Planung möglich
Rollenverteilung: Impulsgeber, Moderator, Wetterfrosch, Zeitnehmer, Methodologe für die ganze Sitzung oder für eine Sequenz jeweils je nach Bedarf
Ausstieg: in Form von Runden (siehe Seite 4: Runden), z.B.:
Abschlussrunde
Wie habe ich den Prozess erlebt?
Lerngewinnrunde
Was ist das Ergebnis für mich?
Huckepackrunde
Was habe ich von anderen gelernt?
Entlastungsrunde
Was hat mich verletzt, gestört oder aggressiv gemacht?
2. Rollenverteilung
Zweck: Führung nicht dem Zufall überlassen, Prozess und Struktur balancieren
Gefahr: Rollenfixierung, Ausspielen der Rollenmacht, übertriebene Ausübung aus übersetztem Verantwortungsgefühl
Rollenarten:
Leiter:
Er führt auf der Sachebene in der Coachhaltung sowohl non-direktiv auf der Haltungsebene, als auch je nach Situation direktiv auf der Verhaltensebene. Er moderiert, ohne sich persönlich aus der Sachdiskussion herauszuhalten. Er verfolgt keine persönlichen Ziele, sondern stellt sich ganz in den Dienst der Gruppe.
Impulsgeber:
Er ist der Experte oder Sachführer und führt ein Thema ein und vermittelt erste Gedankenimpulse. Er bringt Vorschläge und neue Idee ein und kann auch die Querdenkerfunktion übernehmen oder gar den advocatus diaboli spielen. Die Rolle wird vor allem in der Diskurs- und Studiengruppe gebraucht.
Verfahreningenieur oder Methodologe:
Er schlägt die Methode vor oder/und überwacht die Umsetzung der Methode und interveniert, wenn von der Methode abgewichen wird. Er reagiert auch, wenn mit unterschiedlichen Begriffen operiert wird, wenn die Methode ad absurdum geführt wird, wenn sie ausgeleiert ist und wenn die Befolgung der Methode wichtiger als die Sache wird.
Wetterfrosch:
Er behält die Zusammenarbeit und die Dynamik (2. und 3. Dimension) in der Gruppe im Blick, veranlasst einen Stopp, wenn Lustlosigkeit, Blockierung, Machtdemonstrationen, Egotrips oder Veränderungswiderstände den Fortschritt behindern oder wenn latente Konflikte den konstruktiven Verlauf gefährden, und verlangt einen Looping.
Schreiber:
Er visualisiert das Gesagte auf dem Flipchart, wobei er die Aussagen vereinfacht oder auf ein Stichwort reduziert und im Übertragen auf Papier bereits ordnet, immer jeweils stillschweigend das Einverständnis aller einfordernd.
Zeitnehmer:
Er behalt die beschlossene Zeitstruktur im Auge und kündet das Zeit-Ende der Phase an. Er kann auch Zeitverschleiss monieren oder die Effizienzfrage stellen. Er schlägt Pausen vor, wenn die Gruppe ermüdet.
3. Runden
Zweck: Jeder äussert sich zu einer bestimmten Fragestellung, indem er ganz aus seiner Erfahrung und seiner Sicht spricht, nicht nur zur Sache, sondern auch über seine Haltung und Werte und seinen Hintergrund
Ziel: Puzzleartige Erhebung des Meinungsbildes der Gruppe
Arten und Zeitpunkt:
• Meinungsrunde
Was ist meine eigentliche Meinung? Was denke und fühle ich?
• Einstellungsrunde
Was ist meine Haltung oder Einstellung?
• Einstiegsrunde
Was steht an? Wo stehe ich?
• Abschlussrunde
Was ist das Ergebnis für mich ? Wie war der Prozess?
• Entlastungsrunde
Was hat mich verletzt, gestört oder aggressiv gemacht?
• Störungsrunde
Was blockiert?
• Huckepackrunde
Was ist mein persönlicher Lerngewinn?
• Planungsrunde
Wie gehen wir vor?
Regeln:
· In einer Runde hat sich jeder Teilnehmer persönlich in beliebiger Reihenfolge und ohne Aufforderung einzubringen. (Kann durch einen Ball, der zugeworfen wird, abgesichert werden.)
· Die Runde benötigt eine klare Fragestellung.
· Gefälligkeitsaussagen, Plattitüden oder Lehrbuchantworten sind unerwünscht.
· Der Hinterkopf soll sichtbar werden, d.h. die eigentliche persönliche Meinung und Haltung muss in der Aussage zum Tragen kommen.
· Authentizität ist gefragt und kann reklamiert werden. Wiederholungen sind erwünscht und wichtig, denn jeder fasst den gleichen Inhalt in Nuancen anders.
· Die nonverbale Kommunikation und das zwischen den Zeilen Gesagte hat hohe Bedeutung und darf mit Verständnisfragen abgesichert werden.
· Die Aussagen werden weder kommentiert, gedeutet oder gar bewertet.
· Am Schluss kann das Meinungsbild zusammengefasst und auf der Intuitionsebene nach Relevanz und Evidenz geprüft werden, um daraus Gewinn oder Thema für die Fortsetzung zu gewinnen.
4. Looping
Zweck: Sichtbarmachen des Gruppenprozesses und Prüfung der Effizienz und Effektivität der Gruppe, Lernen aus Prozess-Erfahrung. Voraussetzung: Jeder hat sein Prozessbeobachtungsauge zugeschaltet!
Zeitpunkt:
· Als Tages- oder Sitzungsabschluss
· Nach der Behandlung schwieriger Themen
· Bei verfahrener Situationen, in denen die Emotionen nicht mehr unter Kontrolle gehalten werden können
Ziel: Klarheit erhalten über Fragen wie: Was ist das Ergebnis? Wie effizient und effektiv arbeiten wir (Inhalt und Methode = Sachebene)? Wie arbeiten wir zusammen? Wie gehen wir miteinander um? (Beziehungsebene)
Ablauf: • Alle Gruppenmitglieder äussern sich • Erfolge und Entwicklungsschübe werden gewürdigt
• Fehler, Störungen, Schwächen, Stärken des Ablaufes werden gesammelt• Wichtige Verbesserungsmöglichkeiten werden herausfiltriert (Vorgehensmethode und Art der Zusammenarbeit, Einsatz von Hilfen usf.)• Kontrakt über gültige Neuerungen und Verbesserungen (schriftlich)• Hüter der neuen Regel ernennen, der STOP ruft, wenn Regel verletzt wird
Regeln: • Dreidimensionale Analyse aus dem Überschauen
des Prozesses hinsichtlich Ergebnis auf der Sach- und
Methodenebene, auf der Werte-, Gefühls- und Be-
ziehungsebene, auf der Intuitions- und Aha-Ebene
• Ressourcenorientierte Aussprache: Verbesserungsmöglichkeiten herausarbeiten, nicht bei Schuldzuweisungen stehen bleiben
• nur wenige und wichtige Veränderungen beschliessen
5. Störungsanmeldung
Zweck: Störungen, Blockaden nicht unterdrücken, sondern auf den Tisch legen, da sie erfahrungsgemäss den Entwicklungsprozess bremsen, auch persönliche Störungen dürfen gemeldet werden, zB wenn einer abtaucht und in die Abstinenz geht (gemäss der TZI Regel: Störungen haben Vorrang)
Ziel: Arbeitsfähigkeit jedes einzelnen sicherstellen und nicht in seiner Unsicherheit oder in seinem Dilemma stehen lassen
Ablauf: • Notbremse durch Betroffenen ziehen lassen (evtl. mit vereinbartem Zeichen, Signalwort oder Signal-Laut oder mit Glocke)• Störung benennen als Ichbotschaft äussern
• Gefühle auf den Tisch bringen (manchmal genügt das schon!)• Beschluss fassen, ob die Störung behandelt werden soll
• entscheiden, ob das weitere Vorgehen geändert werden soll
Regeln: • statt abtauchen, den Mut haben, Störung anzumelden• manchmal genügt die Anmeldung, um die Störung zu beheben, also kein Traktandum daraus machen, es sei denn die Gruppe findet es wichtig• Störungsanmeldung nicht missbrauchen, um Launen abzureagieren, Aggressionen loszuwerden oder Aufmerksamkeit auf sich zu ziehen
6. Klärungsgespräch
Zweck: Werthintergrund eines Sachverhaltes (emotionale Ebene) erfassen, um die Situation zu verstehen
Anlass: Unklarheit in der Ausgangslage, Problemstellung, Thema, Auftrag, Zielsetzung, Methode, Rollenverteilung, Vorgehen
Ziel: Beseitigung der Unsicherheit, Festigung des gegenseitigen Verständnisses, Klarheit im Wahrnehmen, Wollen und Können, Wiederherstellung der Echtheit , Definition der gemeinsamen Wirklichkeit (lokale Theorie)
Zeitpunkt: Am häufigsten zu Beginn einer Aktivität, bei Störungen, Unbehagen, Misstrauen und Unsicherheit, bei Verwirrung, bei Drehen im Kreis oder Treten an Ort, bei unverständlichen Reaktionen und Querschüssen
Ablauf: • Prozess stoppen
• Unklarheit kommunizieren
• Hintergrund erforschen
• eigener Hintergrund der Unsicherheit durchleuchten
• gegenseitiges Verständnis wiederherstellen
• nicht Perfektion anstreben, sondern nur Arbeitsfähigkeit herstellen
Regeln: • subjektive Empfindlichkeit von effektiven Prozessstörungen unterscheiden
• nur zum Thema machen, was die Entwicklung der Gruppe oder den Fortschritt wirklich hemmt
• nicht auf Begriffen und mangelnder Logik herumreiten, keine Lehrerallüren
• wenn minimale Verständigung erreicht ist, Prozess fortsetzen
• vor allem Begriffe auf gemeinsames Verständnis prüfen, unterschiedliche Erfahrungshintergründe erhellen
• fragliches Phänomen einkreisen und dabei bleiben, nicht ausweiten auf andere Felder
• bereit sein, rasch auf neue Verständnisebene einzuschwenken, keine Rechthabereien und Besserwissereien
7. Konfrontationsmeeting
Zweck: Versteckte Konflikte bewusst machen, vermutete, verborgene Störfelder sichtbar machen (hidden agenda), alles, was den Fortschritt hemmt, auf den Tisch bringen
Zeitpunkt: Jederzeit anwendbar, wenn sich zwei Personen anfeinden, im Kreise drehen und wenn ein Konflikt vermutet wird
Ziel: Durch Konfrontation die Fronten und Widerstände deutlich machen und aufweichen. Suche nach einer WIN-WIN-Situation. Vorurteile und Fehlschlüsse aufdecken.
Ablauf: 1. Klartext: Die Sache beim Namen nennen2. Adressieren: Die Person beim Namen nennen3. Gefühlsebene artikulieren4. Innere Konflikte, Gefühle auf den Tisch bringen5. Persönliche Erwartungen einbringen6. Sich in die Schuhe des anderen stellen7. Nicht auf einen Positionenkampf einlassen
Haltung in der Konfrontation: 1. Stand-Festigkeit (seinen Standpunkt kennen) 2. Herangehen (gesunde, konstruktive Aggression)3. Zu sich selber in Distanz gehen, sich von aussen betrachten
4. Loslassen der starr eingenommenen Position
Möglichkeiten der Konfrontation: a) Direkt-Konfrontation (sogenannter "Hair-Cut" oder "Vesuvius", die streng geregelt werden müssen, nur Einwegkommunikation)
b) Konfrontation mit Hilfe eines Coaches: Konfrontation kontrolliert ablaufen lassen (zuerst die eine Partei, dann die andere mit gegenseitigem Abholen). Dabei ist der Coach nicht nur Vermittler, sondern bietet auch Klärungs- und Argumentationshilfen, bis der gemeinsame Nenner gefunden worden ist.
8. Powergespräch
Zweck: Klärung und Entwicklung der 2. Dimension
Themen: Commitment, Engagement, Energie, Motivation; Erwartungen; Hoffnungen, Ängste; Befürchtungen; Beziehungsstörungen, Autoritätskonflikte; allgemeine Zusammenarbeitsqualität, Zusammenarbeitsformen; allgemeine Methoden und ihre Anwendungen; Sinn und Zweck der Veranstaltung
Zeitpunkt: • bei Störungen in der Gruppe
• von Zeit zu Zeit, spätestens nach drei Sitzungen
• bei Beendigung der Gruppe und bei Aufnahme neuer Mitglieder
Design:
· Es gibt nur ein Generalthema, das keinesfalls verlassen werden darf: Ich - Du - Wir (nur Beziehungsebene).
· Nur aktuelle Zusammenarbeitserfolge und -misserfolge werden behandelt. Eine Frage fokussiert das Problem.
· Die betroffenen Personen werden beim Namen genannt und direkt angesprochen.
· Es wird nicht angeklagt, sondern per Ich-Botschaft Unbehagen und Änderungswunsch umfassend ausgedrückt.
· Das Powergespräch hat keinen Führer, sondern nur einen Coach und einen Wetterfrosch, der die Kommunikationsregeln reklamiert.
· Relevant ist, was im Moment im Gespräch geschieht. Keine Flucht in die Zukunft (wenn das und das wäre...) oder in die Vergangenheit (früher war das und das...).
· Hinterkopfklärungen, angekündigte Eruptionen (Vesuvius) sind erwünscht.
Mögliche Fragestellungen:
· Wie funktionieren wir miteinander?
· Wo kommen wir voran? Wo bremst es?
· Was ist mein Anteil dabei? Was ist dein Anteil dabei? Welche Rolle habe ich, hast du übernommen?
· Wo sind wir effizient und effektiv, wo nicht?
· Wie können wir den Entwicklungsprozess verbessern, den Lernprozess aktivieren?
· Was macht mich an dir unsicher, was sicher?
· Wo habe ich Vertrauen, wo weniger?
· Wo habe ich Vorbehalte an deine Person, wo keine?
· Wo fühle ich mich gestört oder irritiert, wo aufgehoben?
Zweck: Aufwärmen und Abschliessen einer Sitzung
Zeitpunkt: Als Einstieg zu Beginn mit Zeitbegrenzung
Als Abschluss am Schluss der Sitzung
Ziel: für den Einstieg: Ankommen, Abladen von Müll und Störungen, Kontaktaufnahme und Herstellen der Offenheit
für den Ausstieg: Abladen von Ärger und Störungen, Bereinigen der Abgangssituation, allfällige Klärung offener Fragen
Einstieg: Garderobe: Sorgen abladen, News, Aktuelles, evtl.
Befindlichkeit und Gefühlslage artikulieren, nur Runde, keine "Behandlung"
Themenspeicher erstellen: Anmelden von Fällen, Intervisionsanliegen, Themen und methodischen Ansprüchen
Programm: Grobstruktur des Ablaufes mit Methode und Zeitplan, auch rollende Planung möglich
Rollenverteilung: Impulsgeber, Moderator, Wetterfrosch, Zeitnehmer, Methodologe für die ganze Sitzung oder für eine Sequenz jeweils je nach Bedarf
Ausstieg: in Form von Runden (siehe Seite 4: Runden), z.B.:
Abschlussrunde
Wie habe ich den Prozess erlebt?
Lerngewinnrunde
Was ist das Ergebnis für mich?
Huckepackrunde
Was habe ich von anderen gelernt?
Entlastungsrunde
Was hat mich verletzt, gestört oder aggressiv gemacht?
2. Rollenverteilung
Zweck: Führung nicht dem Zufall überlassen, Prozess und Struktur balancieren
Gefahr: Rollenfixierung, Ausspielen der Rollenmacht, übertriebene Ausübung aus übersetztem Verantwortungsgefühl
Rollenarten:
Leiter:
Er führt auf der Sachebene in der Coachhaltung sowohl non-direktiv auf der Haltungsebene, als auch je nach Situation direktiv auf der Verhaltensebene. Er moderiert, ohne sich persönlich aus der Sachdiskussion herauszuhalten. Er verfolgt keine persönlichen Ziele, sondern stellt sich ganz in den Dienst der Gruppe.
Impulsgeber:
Er ist der Experte oder Sachführer und führt ein Thema ein und vermittelt erste Gedankenimpulse. Er bringt Vorschläge und neue Idee ein und kann auch die Querdenkerfunktion übernehmen oder gar den advocatus diaboli spielen. Die Rolle wird vor allem in der Diskurs- und Studiengruppe gebraucht.
Verfahreningenieur oder Methodologe:
Er schlägt die Methode vor oder/und überwacht die Umsetzung der Methode und interveniert, wenn von der Methode abgewichen wird. Er reagiert auch, wenn mit unterschiedlichen Begriffen operiert wird, wenn die Methode ad absurdum geführt wird, wenn sie ausgeleiert ist und wenn die Befolgung der Methode wichtiger als die Sache wird.
Wetterfrosch:
Er behält die Zusammenarbeit und die Dynamik (2. und 3. Dimension) in der Gruppe im Blick, veranlasst einen Stopp, wenn Lustlosigkeit, Blockierung, Machtdemonstrationen, Egotrips oder Veränderungswiderstände den Fortschritt behindern oder wenn latente Konflikte den konstruktiven Verlauf gefährden, und verlangt einen Looping.
Schreiber:
Er visualisiert das Gesagte auf dem Flipchart, wobei er die Aussagen vereinfacht oder auf ein Stichwort reduziert und im Übertragen auf Papier bereits ordnet, immer jeweils stillschweigend das Einverständnis aller einfordernd.
Zeitnehmer:
Er behalt die beschlossene Zeitstruktur im Auge und kündet das Zeit-Ende der Phase an. Er kann auch Zeitverschleiss monieren oder die Effizienzfrage stellen. Er schlägt Pausen vor, wenn die Gruppe ermüdet.
3. Runden
Zweck: Jeder äussert sich zu einer bestimmten Fragestellung, indem er ganz aus seiner Erfahrung und seiner Sicht spricht, nicht nur zur Sache, sondern auch über seine Haltung und Werte und seinen Hintergrund
Ziel: Puzzleartige Erhebung des Meinungsbildes der Gruppe
Arten und Zeitpunkt:
• Meinungsrunde
Was ist meine eigentliche Meinung? Was denke und fühle ich?
• Einstellungsrunde
Was ist meine Haltung oder Einstellung?
• Einstiegsrunde
Was steht an? Wo stehe ich?
• Abschlussrunde
Was ist das Ergebnis für mich ? Wie war der Prozess?
• Entlastungsrunde
Was hat mich verletzt, gestört oder aggressiv gemacht?
• Störungsrunde
Was blockiert?
• Huckepackrunde
Was ist mein persönlicher Lerngewinn?
• Planungsrunde
Wie gehen wir vor?
Regeln:
· In einer Runde hat sich jeder Teilnehmer persönlich in beliebiger Reihenfolge und ohne Aufforderung einzubringen. (Kann durch einen Ball, der zugeworfen wird, abgesichert werden.)
· Die Runde benötigt eine klare Fragestellung.
· Gefälligkeitsaussagen, Plattitüden oder Lehrbuchantworten sind unerwünscht.
· Der Hinterkopf soll sichtbar werden, d.h. die eigentliche persönliche Meinung und Haltung muss in der Aussage zum Tragen kommen.
· Authentizität ist gefragt und kann reklamiert werden. Wiederholungen sind erwünscht und wichtig, denn jeder fasst den gleichen Inhalt in Nuancen anders.
· Die nonverbale Kommunikation und das zwischen den Zeilen Gesagte hat hohe Bedeutung und darf mit Verständnisfragen abgesichert werden.
· Die Aussagen werden weder kommentiert, gedeutet oder gar bewertet.
· Am Schluss kann das Meinungsbild zusammengefasst und auf der Intuitionsebene nach Relevanz und Evidenz geprüft werden, um daraus Gewinn oder Thema für die Fortsetzung zu gewinnen.
4. Looping
Zweck: Sichtbarmachen des Gruppenprozesses und Prüfung der Effizienz und Effektivität der Gruppe, Lernen aus Prozess-Erfahrung. Voraussetzung: Jeder hat sein Prozessbeobachtungsauge zugeschaltet!
Zeitpunkt:
· Als Tages- oder Sitzungsabschluss
· Nach der Behandlung schwieriger Themen
· Bei verfahrener Situationen, in denen die Emotionen nicht mehr unter Kontrolle gehalten werden können
Ziel: Klarheit erhalten über Fragen wie: Was ist das Ergebnis? Wie effizient und effektiv arbeiten wir (Inhalt und Methode = Sachebene)? Wie arbeiten wir zusammen? Wie gehen wir miteinander um? (Beziehungsebene)
Ablauf: • Alle Gruppenmitglieder äussern sich • Erfolge und Entwicklungsschübe werden gewürdigt
• Fehler, Störungen, Schwächen, Stärken des Ablaufes werden gesammelt• Wichtige Verbesserungsmöglichkeiten werden herausfiltriert (Vorgehensmethode und Art der Zusammenarbeit, Einsatz von Hilfen usf.)• Kontrakt über gültige Neuerungen und Verbesserungen (schriftlich)• Hüter der neuen Regel ernennen, der STOP ruft, wenn Regel verletzt wird
Regeln: • Dreidimensionale Analyse aus dem Überschauen
des Prozesses hinsichtlich Ergebnis auf der Sach- und
Methodenebene, auf der Werte-, Gefühls- und Be-
ziehungsebene, auf der Intuitions- und Aha-Ebene
• Ressourcenorientierte Aussprache: Verbesserungsmöglichkeiten herausarbeiten, nicht bei Schuldzuweisungen stehen bleiben
• nur wenige und wichtige Veränderungen beschliessen
5. Störungsanmeldung
Zweck: Störungen, Blockaden nicht unterdrücken, sondern auf den Tisch legen, da sie erfahrungsgemäss den Entwicklungsprozess bremsen, auch persönliche Störungen dürfen gemeldet werden, zB wenn einer abtaucht und in die Abstinenz geht (gemäss der TZI Regel: Störungen haben Vorrang)
Ziel: Arbeitsfähigkeit jedes einzelnen sicherstellen und nicht in seiner Unsicherheit oder in seinem Dilemma stehen lassen
Ablauf: • Notbremse durch Betroffenen ziehen lassen (evtl. mit vereinbartem Zeichen, Signalwort oder Signal-Laut oder mit Glocke)• Störung benennen als Ichbotschaft äussern
• Gefühle auf den Tisch bringen (manchmal genügt das schon!)• Beschluss fassen, ob die Störung behandelt werden soll
• entscheiden, ob das weitere Vorgehen geändert werden soll
Regeln: • statt abtauchen, den Mut haben, Störung anzumelden• manchmal genügt die Anmeldung, um die Störung zu beheben, also kein Traktandum daraus machen, es sei denn die Gruppe findet es wichtig• Störungsanmeldung nicht missbrauchen, um Launen abzureagieren, Aggressionen loszuwerden oder Aufmerksamkeit auf sich zu ziehen
6. Klärungsgespräch
Zweck: Werthintergrund eines Sachverhaltes (emotionale Ebene) erfassen, um die Situation zu verstehen
Anlass: Unklarheit in der Ausgangslage, Problemstellung, Thema, Auftrag, Zielsetzung, Methode, Rollenverteilung, Vorgehen
Ziel: Beseitigung der Unsicherheit, Festigung des gegenseitigen Verständnisses, Klarheit im Wahrnehmen, Wollen und Können, Wiederherstellung der Echtheit , Definition der gemeinsamen Wirklichkeit (lokale Theorie)
Zeitpunkt: Am häufigsten zu Beginn einer Aktivität, bei Störungen, Unbehagen, Misstrauen und Unsicherheit, bei Verwirrung, bei Drehen im Kreis oder Treten an Ort, bei unverständlichen Reaktionen und Querschüssen
Ablauf: • Prozess stoppen
• Unklarheit kommunizieren
• Hintergrund erforschen
• eigener Hintergrund der Unsicherheit durchleuchten
• gegenseitiges Verständnis wiederherstellen
• nicht Perfektion anstreben, sondern nur Arbeitsfähigkeit herstellen
Regeln: • subjektive Empfindlichkeit von effektiven Prozessstörungen unterscheiden
• nur zum Thema machen, was die Entwicklung der Gruppe oder den Fortschritt wirklich hemmt
• nicht auf Begriffen und mangelnder Logik herumreiten, keine Lehrerallüren
• wenn minimale Verständigung erreicht ist, Prozess fortsetzen
• vor allem Begriffe auf gemeinsames Verständnis prüfen, unterschiedliche Erfahrungshintergründe erhellen
• fragliches Phänomen einkreisen und dabei bleiben, nicht ausweiten auf andere Felder
• bereit sein, rasch auf neue Verständnisebene einzuschwenken, keine Rechthabereien und Besserwissereien
7. Konfrontationsmeeting
Zweck: Versteckte Konflikte bewusst machen, vermutete, verborgene Störfelder sichtbar machen (hidden agenda), alles, was den Fortschritt hemmt, auf den Tisch bringen
Zeitpunkt: Jederzeit anwendbar, wenn sich zwei Personen anfeinden, im Kreise drehen und wenn ein Konflikt vermutet wird
Ziel: Durch Konfrontation die Fronten und Widerstände deutlich machen und aufweichen. Suche nach einer WIN-WIN-Situation. Vorurteile und Fehlschlüsse aufdecken.
Ablauf: 1. Klartext: Die Sache beim Namen nennen2. Adressieren: Die Person beim Namen nennen3. Gefühlsebene artikulieren4. Innere Konflikte, Gefühle auf den Tisch bringen5. Persönliche Erwartungen einbringen6. Sich in die Schuhe des anderen stellen7. Nicht auf einen Positionenkampf einlassen
Haltung in der Konfrontation: 1. Stand-Festigkeit (seinen Standpunkt kennen) 2. Herangehen (gesunde, konstruktive Aggression)3. Zu sich selber in Distanz gehen, sich von aussen betrachten
4. Loslassen der starr eingenommenen Position
Möglichkeiten der Konfrontation: a) Direkt-Konfrontation (sogenannter "Hair-Cut" oder "Vesuvius", die streng geregelt werden müssen, nur Einwegkommunikation)
b) Konfrontation mit Hilfe eines Coaches: Konfrontation kontrolliert ablaufen lassen (zuerst die eine Partei, dann die andere mit gegenseitigem Abholen). Dabei ist der Coach nicht nur Vermittler, sondern bietet auch Klärungs- und Argumentationshilfen, bis der gemeinsame Nenner gefunden worden ist.
8. Powergespräch
Zweck: Klärung und Entwicklung der 2. Dimension
Themen: Commitment, Engagement, Energie, Motivation; Erwartungen; Hoffnungen, Ängste; Befürchtungen; Beziehungsstörungen, Autoritätskonflikte; allgemeine Zusammenarbeitsqualität, Zusammenarbeitsformen; allgemeine Methoden und ihre Anwendungen; Sinn und Zweck der Veranstaltung
Zeitpunkt: • bei Störungen in der Gruppe
• von Zeit zu Zeit, spätestens nach drei Sitzungen
• bei Beendigung der Gruppe und bei Aufnahme neuer Mitglieder
Design:
· Es gibt nur ein Generalthema, das keinesfalls verlassen werden darf: Ich - Du - Wir (nur Beziehungsebene).
· Nur aktuelle Zusammenarbeitserfolge und -misserfolge werden behandelt. Eine Frage fokussiert das Problem.
· Die betroffenen Personen werden beim Namen genannt und direkt angesprochen.
· Es wird nicht angeklagt, sondern per Ich-Botschaft Unbehagen und Änderungswunsch umfassend ausgedrückt.
· Das Powergespräch hat keinen Führer, sondern nur einen Coach und einen Wetterfrosch, der die Kommunikationsregeln reklamiert.
· Relevant ist, was im Moment im Gespräch geschieht. Keine Flucht in die Zukunft (wenn das und das wäre...) oder in die Vergangenheit (früher war das und das...).
· Hinterkopfklärungen, angekündigte Eruptionen (Vesuvius) sind erwünscht.
Mögliche Fragestellungen:
· Wie funktionieren wir miteinander?
· Wo kommen wir voran? Wo bremst es?
· Was ist mein Anteil dabei? Was ist dein Anteil dabei? Welche Rolle habe ich, hast du übernommen?
· Wo sind wir effizient und effektiv, wo nicht?
· Wie können wir den Entwicklungsprozess verbessern, den Lernprozess aktivieren?
· Was macht mich an dir unsicher, was sicher?
· Wo habe ich Vertrauen, wo weniger?
· Wo habe ich Vorbehalte an deine Person, wo keine?
· Wo fühle ich mich gestört oder irritiert, wo aufgehoben?
Freitag, 2. November 2007
Spiegelneuronen: Was ist das?
Die Spiegelneuronen
Sie wurden erstmals 1996 unter diesem Begriff beschrieben, entdeckt wurden sie jedoch bereits 1992. Diese Art von Nervenzellen erhält ihre Bezeichnung durch ihre "spiegelbildliche" Aktivierungsform: zum einen zeigen sie Aktivität bei der Durchführung eigener willkürmotorischer, zielgerichteter Objektinteraktionen der Hände und zum anderen auch dann, wenn eine gleichartige zielmotorische Handlung von anderen Lebewesen mit zumindest ähnlichen Körperbaustrukturen durchgeführt werden. Im folgenden sollen die spezifischen Bedingungen ausgeführt werden, unter denen eine Aktivierung erkennbar ist, sowie die anatomischen Strukturen, in denen Spiegelneurone im Tierversuch wie auch bei Humanexperimenten nachgewiesen wurden. Mehr Infos: http://www.spiegel-neurone.de
Spiegelneuronen hängen mit dem Denken und mit Gefühlen zusammen.
Hirn Forscher fanden bei Versuchen mit Affen heraus, dass Spiegelneuronen aktiv werden, wenn der Affe bestimmte Geräusche hört, welche für Bewegungen typisch sind. Also, wenn zum Beispiel ein Stock gegen einen anderen Stock schlägt.Nun wurden auch bei Menschen dieses Phänomen beobachtet, das auf Spiegelneuronen schließen lässt. Mit der Kernspintomografie konnte man dieses Phänomen auch bei Menschen beobachten.Allerdings wird dieses Thema unter Forschern noch ziemlich kontrovers diskutiert.
Ein Wissenschaftsteam um Christian Keysers und Valeria Gazzola des Neuro Imaging Center der Universität Groningen, Niederlande www.rug.nl/bcn/nic ,
hat entdeckt, warum sich bestimmte Menschen sehr gut in andere Personen hineinversetzen können, während andere gar kein Einfühlungsvermögen besitzen. Die Fähigkeit hängt laut den Forschern von der Aktivität der Spiegelneuronen im Gehirn ab. Es war bereits bekannt, dass eine niedrige Aktivität der Spiegelneuronen manchen sozialen Defiziten von Autisten zugrunde liegen könnte. Die Forscher konnten nun erstmals nachweisen, dass auch die Aktivität der Spiegelneuronen und somit das Empathieniveau von gesunden Menschen Unterschiede vorweisen können. Die Studienergebnisse wurden in der aktuellen Ausgabe der Fachzeitschrift Current Biology www.current-biology.com veröffentlicht.
Spiegelneuronen wurden vor zehn Jahren erstmals bei Makaken entdeckt und in späteren Experimenten auch bei Menschen festgestellt. “Spiegelneuronen werden beim Verrichten von Handlungen aktiviert, aber auch, wenn man Aktivitäten von anderen Personen beobachtet”, erklärt Keysers auf Nachfrage von pressetext. In ihrer aktuellen Studie konnten die Forscher zudem erstmals nachweisen, dass es auch “auditive Spiegelneuronen” gibt, die beim Hören eines bestimmten Geräusches aktiviert werden. Ein gutes Beispiel, an dem sich dies zeigen lasse, sei die Coca Cola-Werbung, wobei man nur das Öffnen einer Dose, das Zischen des Getränkes und ein zufriedenes ‘Aaaah’ hört. “Man hört nicht nur die Aktion, sondern man fühlt es in sich - das eigene Gehirn fängt an, genau so zu funktionieren wie das Gehirn derjenigen, denen man zuhört”, so Keysers.
Die neuen Erkenntnisse seien das Ergebnis einer langen Reihe von Experimenten. So zeigte sich bei Experimenten mit Affen, dass viele Neurone sowohl beim Knacken von Erdnüssen sowie bei der rein akustischen Wahrnehmung dieses spezifischen Knirschens aktiviert wurden. Im neuesten Experiment wurde untersucht, ob dieses Phänomen auch auf Menschen zutrifft. “Wir haben sowohl für Mundaktionen, wie etwa Knirschen, als auch für Handaktionen, beispielsweise das Zerreißen von Papier, erforscht, ob die Aktivitäten im Gehirn sich überlappen, wenn man die Handlungen selber verrichtet oder wenn man nur zuhört”, so Keysers gegenüber pressetext. Das haben die Forscher untersucht, indem sie die Gehirnaktivität von 16 Probanden beim Abspielen von verschiedenen Geräuschen in einem Scanner observierten. Es gab tatsächlich eine Überlappung und zwar in der bilateralen temporalen Gyrus sowie in der oberen temporalen Sulcus.
Aus den Experimenten stellte sich auch heraus, dass Menschen mit einem großen Einfühlungsvermögen auch eine höhere Spiegelneuronenaktivität vorweisen. “Das kann zum Beispiel erklären, warum bestimmte Menschen sich keinen gruseligen Film ansehen können, während andere damit keine Probleme haben”, erklärt Keysers im pressetext-Gespräch. Die Forscher werden nun untersuchen, welche weiteren Aspekte unsere aus Empathie hervorgehenden Aktionen beeinflussen können.
Joachim Bauer
Warum ich fühle was Du fühlst
- Intuitive Kommunikation und Das Geheimnis der Spiegelneurone
Über den Inhalt des Buches
Warum können Menschen sich spontan verstehen, fühlen was Andere fühlen und sich intuitiv eine Vorstellung davon machen, was Andere in etwa denken? Die Erklärung dieser Phänomene liegt in den Spiegel- Nervenzellen, einer vor kurzem entdeckten neurobiologischen Sensation. Spiegelzellen unseres Gehirns versorgen uns mit intuitivem Wissen über die Absichten von Personen, deren Handlungen wir beobachten. Sie melden uns, was Menschen in unserer Nähe fühlen, und lassen uns deren Freude oder Schmerz mitempfinden. Spiegel-Nervenzellen sind die Grundlage emotionaler Intelligenz. Sie sind die neurobiologische Basis von Empathie, Sympathie und sie verleihen uns die Fähigkeit zu lieben. Warum das so ist, lässt sich in Joachim Bauers Buch nachlesen.
Spiegelungsphänomene sind von zentraler Bedeutung für die Aufnahme und Weitergabe von Wissen, denn sie bilden die neurobiologische Basis für das „Lernen am Modell“. Da die Spiegelsysteme unseres Gehirns vorzugsweise erfahrungsbasiertes Wissen speichern, ergeben sich daraus wichtige Hinweise für den Unterricht und das Lernen in der Schule. Spiegelneurone sind das neuronale Format, über das Wissensbestände nicht nur zwischen Personen, sondern auch über die Generationen hinweg weitergegeben werden. Insofern ist das System der Spiegelneurone, wie Bauers Buch darlegt, eine Art Gedächtnis der Menschheit.
Durch die Gegenwart anderer Menschen ausgelöste Resonanzreaktionen haben nicht nur psychologische, sondern auch biologische Effekte. Was wir erleben, was uns von Anderen widerfährt, beeinflusst und verändert uns. Wir verändern uns im Antlitz des Anderen. Daraus ergeben sich Fragen nach dem freien Willen und der Bewahrung unserer Identität. Joachim Bauers Buch zeigt, dass wir vielfachen Einflüssen unterliegen, dessen ungeachtet aber - auch aus neurobiologischer Sicht - sehr wohl einen freien Willen haben. Insoweit stimmen die Aussagen des Buches mit Gedanken überein, wie sie Jürgen Habermas kürzlich in seiner berühmten Kyoto-Rede geäußert hat.
Spiegelphänome durchziehen die gesamte Biologie, beginnend bei der Erbsubstanz DNA mit ihrer spiegelnd angelegten Doppelstruktur bis hin zu komplexen biologischen Systemen wie dem Menschen. Biologisch angelegte Spiegelung, dies ist die Schlußfolgerung dieses Buches, scheint das „Gravitationsgesetz lebender Systeme“ und ein „Leitgedanke der Evolution“ zu sein. Nicht „survival of the fittest“, sondern „survival of resonance“ ist der tiefe Sinn der Evolution.
JOACHIM BAUER: Warum ich fühle, was du fühlst
Großes Kino mit großen Gefühlen: Hollywood lebt davon, dass wir mit dem Helden vor uns kämpfen, verzweifelt lieben und um unser Leben fürchten. Was uns zu solchen Vorstellungen überhaupt erst befähigt, hat die Neurobiologie jetzt herausgefunden. Denn Gefühle, die wir bei anderen beobachten, werden in uns selber durch so genannte Spiegelnervenzellen ausgelöst. Die Nervenzellen, die etwa für die eigene Angst zuständig sind, werden auch dann aktiv, wenn wir Angst bei jemand anderem beobachten.
In seinem Buch "Warum ich fühle, was Du fühlst" zeigt der Psychotherapeut Joachim Bauer nicht nur, wie diese emotionale Resonanz neurobiologisch funktioniert, sondern auch, welche existenzielle Bedeutung die Spiegelneuronen für unser Zusammenleben haben. Das System der spiegelnden Nervenzellen wurde eher zufällig entdeckt. Durch neue Verfahren können die Neuronen sichtbar gemacht werden, die beim Beobachten von Handlungen und Emotionen aktiv sind. Verblüffenderweise werden z.B. beim Beobachten von Schmerz genau die Nervenzellnetzwerke aktiv, die auch beim selbst erlebten Schmerz feuern. Das heißt, wir erleben den Schmerz eines anderen mit unseren eigenen, für genau diesen Schmerz zuständigen Nervenzellen.
Einfache Spiegelreaktionen begegnen uns ständig im Alltag: Unbewusst imitieren wir Bewegungen und Haltungen eines Gesprächspartners. Hergestellt wird damit nicht nur eine kontinuierliche, gleich laufende Aufmerksamkeit. Die neuronalen Resonanzen versorgen uns auch mit intuitivem Wissen über Absichten von Personen in unserer Nähe, lassen uns nicht nur Handlungsfolgen vorwegnehmen, sondern auch mit dem anderen mitempfinden. Spiegelreaktionen sind die Basis für das Entstehen von Intuition und Empathie. Die Entdeckung der Spiegelneuronen lässt uns jetzt auch die Wurzeln von Empathie, Einfühlungsvermögen und nicht begrifflicher Intersubjektivität verstehen und damit die Grundlage unseres sozialen Zusammenlebens. Das macht die neuronalen Vorgänge auch für die Philosophie interessant.
Thomas Metzinger, Uni Mainz und Frankfurt, Institute for Advanced Studies: "Es ist aber auch so, dass diese Entdeckung für die politische Philosophie und für die Gesellschaftstheorie eine Bedeutung hat, weil sie uns das erste Mal verstehen lässt, wie Intersubjektivität ein historisches Phänomen war, das eine lange biologische Geschichte hat als Vorstufen in unbewussten, nicht sprachlichen, vorbegrifflichen Leistungen. Es ist sozusagen so, dass das Spiegelsystem im Menschen die Bedingung der Möglichkeit dafür ist, dass wir dann später auf einer ganz hohen Ebene uns gegenseitig als rationale Individuen zueinander in Beziehung setzen können."
Verblüffend dabei ist die Erkenntnis, dass unbewusste, automatische Leistungen das Fundament für menschliche Bindungen und gegenseitiges Verstehen sind. Das gibt uns neue Hinweise darauf, wie Gesellschaften überhaupt entstanden sind, d.h., wie Tiere und Menschen gelernt haben, in Großgruppen zusammenzuleben.
Joachim Bauer: "Man kann sagen, dass Spiegelnervenzellen das gemeinsame soziale Format sind, ein neurobiologisch bereitgestelltes Format für sozial geteilte Empfindungen des Handelns, Fühlens und des emotionalen Interpretierens." Die Funktion der Spiegelnervenzellen, d.h das neurobiologische Simulieren von Beobachtungen, kann uns verstehen lassen, wie die biologische Evolution in eine kulturelle Evolution umgeschlagen ist.
Thomas Metzinger: "Was der Affe nicht kann, ist, meine Handlungsweise imitieren. Wir Menschen, das menschliche Selbstmodell, scheinen die Ersten zu sein, die diesen Schritt gemacht haben von der Simulation zur Imitation, d.h. von der ersten automatischen unbewussten Nachahmung zu der Rückabbildung dessen, was wir da erkennen, auf unsere eigene Bewegung." Kinder können nachahmen, was sie vorgemacht bekommen. Das Imitieren ermöglicht uns Menschen vorsprachliches Wissen auf unmittelbare Weise weiterzugeben. Das bedeutet aber auch, dass es in unserem Gehirn Schichten gibt, die überhaupt nur aktiviert werden können, wenn andere Menschen da sind, die gespiegelt werden (und in denen wir uns spiegeln können). Und das sind nicht unbedingt Schichten, die mit bewusstem Denken und mit Sprechen zu tun haben.
Thomas Metzinger: "Also es könnte so sein, dass die Körperempfindung wirklich etwas ist, was nur neuronale Korrelate hat - das körperliche Selbsterleben. Und dass es dann aber eine emotionale, empathische Schicht im Selbstbewusstsein gibt, die man auch als Kind in der Entwicklung überhaupt nur aktivieren, erlernen kann, wenn man sich in einer sozialen Umgebung befindet, die einem Angebote zur Spiegelung macht."
Die oft belächelten, so genannten "soft skills" - jetzt beginnen wir sie in ihrer neurobiologischen Entstehungsgeschichte zu verstehen. Rationalität und Intuition sind keine Gegensätze, sondern Intuition ist ein wesentlicher Bestandteil von Intelligenz. Die Intuition ist die implizite Informationsverarbeitung, die mir nur das Endergebnis bewusst werden lässt: Das ist dann das gute oder schlechte Gefühl, von dem ich nicht genau weiß, warum es so ist ...
Sie wurden erstmals 1996 unter diesem Begriff beschrieben, entdeckt wurden sie jedoch bereits 1992. Diese Art von Nervenzellen erhält ihre Bezeichnung durch ihre "spiegelbildliche" Aktivierungsform: zum einen zeigen sie Aktivität bei der Durchführung eigener willkürmotorischer, zielgerichteter Objektinteraktionen der Hände und zum anderen auch dann, wenn eine gleichartige zielmotorische Handlung von anderen Lebewesen mit zumindest ähnlichen Körperbaustrukturen durchgeführt werden. Im folgenden sollen die spezifischen Bedingungen ausgeführt werden, unter denen eine Aktivierung erkennbar ist, sowie die anatomischen Strukturen, in denen Spiegelneurone im Tierversuch wie auch bei Humanexperimenten nachgewiesen wurden. Mehr Infos: http://www.spiegel-neurone.de
Spiegelneuronen hängen mit dem Denken und mit Gefühlen zusammen.
Hirn Forscher fanden bei Versuchen mit Affen heraus, dass Spiegelneuronen aktiv werden, wenn der Affe bestimmte Geräusche hört, welche für Bewegungen typisch sind. Also, wenn zum Beispiel ein Stock gegen einen anderen Stock schlägt.Nun wurden auch bei Menschen dieses Phänomen beobachtet, das auf Spiegelneuronen schließen lässt. Mit der Kernspintomografie konnte man dieses Phänomen auch bei Menschen beobachten.Allerdings wird dieses Thema unter Forschern noch ziemlich kontrovers diskutiert.
Ein Wissenschaftsteam um Christian Keysers und Valeria Gazzola des Neuro Imaging Center der Universität Groningen, Niederlande www.rug.nl/bcn/nic ,
hat entdeckt, warum sich bestimmte Menschen sehr gut in andere Personen hineinversetzen können, während andere gar kein Einfühlungsvermögen besitzen. Die Fähigkeit hängt laut den Forschern von der Aktivität der Spiegelneuronen im Gehirn ab. Es war bereits bekannt, dass eine niedrige Aktivität der Spiegelneuronen manchen sozialen Defiziten von Autisten zugrunde liegen könnte. Die Forscher konnten nun erstmals nachweisen, dass auch die Aktivität der Spiegelneuronen und somit das Empathieniveau von gesunden Menschen Unterschiede vorweisen können. Die Studienergebnisse wurden in der aktuellen Ausgabe der Fachzeitschrift Current Biology www.current-biology.com veröffentlicht.
Spiegelneuronen wurden vor zehn Jahren erstmals bei Makaken entdeckt und in späteren Experimenten auch bei Menschen festgestellt. “Spiegelneuronen werden beim Verrichten von Handlungen aktiviert, aber auch, wenn man Aktivitäten von anderen Personen beobachtet”, erklärt Keysers auf Nachfrage von pressetext. In ihrer aktuellen Studie konnten die Forscher zudem erstmals nachweisen, dass es auch “auditive Spiegelneuronen” gibt, die beim Hören eines bestimmten Geräusches aktiviert werden. Ein gutes Beispiel, an dem sich dies zeigen lasse, sei die Coca Cola-Werbung, wobei man nur das Öffnen einer Dose, das Zischen des Getränkes und ein zufriedenes ‘Aaaah’ hört. “Man hört nicht nur die Aktion, sondern man fühlt es in sich - das eigene Gehirn fängt an, genau so zu funktionieren wie das Gehirn derjenigen, denen man zuhört”, so Keysers.
Die neuen Erkenntnisse seien das Ergebnis einer langen Reihe von Experimenten. So zeigte sich bei Experimenten mit Affen, dass viele Neurone sowohl beim Knacken von Erdnüssen sowie bei der rein akustischen Wahrnehmung dieses spezifischen Knirschens aktiviert wurden. Im neuesten Experiment wurde untersucht, ob dieses Phänomen auch auf Menschen zutrifft. “Wir haben sowohl für Mundaktionen, wie etwa Knirschen, als auch für Handaktionen, beispielsweise das Zerreißen von Papier, erforscht, ob die Aktivitäten im Gehirn sich überlappen, wenn man die Handlungen selber verrichtet oder wenn man nur zuhört”, so Keysers gegenüber pressetext. Das haben die Forscher untersucht, indem sie die Gehirnaktivität von 16 Probanden beim Abspielen von verschiedenen Geräuschen in einem Scanner observierten. Es gab tatsächlich eine Überlappung und zwar in der bilateralen temporalen Gyrus sowie in der oberen temporalen Sulcus.
Aus den Experimenten stellte sich auch heraus, dass Menschen mit einem großen Einfühlungsvermögen auch eine höhere Spiegelneuronenaktivität vorweisen. “Das kann zum Beispiel erklären, warum bestimmte Menschen sich keinen gruseligen Film ansehen können, während andere damit keine Probleme haben”, erklärt Keysers im pressetext-Gespräch. Die Forscher werden nun untersuchen, welche weiteren Aspekte unsere aus Empathie hervorgehenden Aktionen beeinflussen können.
Joachim Bauer
Warum ich fühle was Du fühlst
- Intuitive Kommunikation und Das Geheimnis der Spiegelneurone
Über den Inhalt des Buches
Warum können Menschen sich spontan verstehen, fühlen was Andere fühlen und sich intuitiv eine Vorstellung davon machen, was Andere in etwa denken? Die Erklärung dieser Phänomene liegt in den Spiegel- Nervenzellen, einer vor kurzem entdeckten neurobiologischen Sensation. Spiegelzellen unseres Gehirns versorgen uns mit intuitivem Wissen über die Absichten von Personen, deren Handlungen wir beobachten. Sie melden uns, was Menschen in unserer Nähe fühlen, und lassen uns deren Freude oder Schmerz mitempfinden. Spiegel-Nervenzellen sind die Grundlage emotionaler Intelligenz. Sie sind die neurobiologische Basis von Empathie, Sympathie und sie verleihen uns die Fähigkeit zu lieben. Warum das so ist, lässt sich in Joachim Bauers Buch nachlesen.
Spiegelungsphänomene sind von zentraler Bedeutung für die Aufnahme und Weitergabe von Wissen, denn sie bilden die neurobiologische Basis für das „Lernen am Modell“. Da die Spiegelsysteme unseres Gehirns vorzugsweise erfahrungsbasiertes Wissen speichern, ergeben sich daraus wichtige Hinweise für den Unterricht und das Lernen in der Schule. Spiegelneurone sind das neuronale Format, über das Wissensbestände nicht nur zwischen Personen, sondern auch über die Generationen hinweg weitergegeben werden. Insofern ist das System der Spiegelneurone, wie Bauers Buch darlegt, eine Art Gedächtnis der Menschheit.
Durch die Gegenwart anderer Menschen ausgelöste Resonanzreaktionen haben nicht nur psychologische, sondern auch biologische Effekte. Was wir erleben, was uns von Anderen widerfährt, beeinflusst und verändert uns. Wir verändern uns im Antlitz des Anderen. Daraus ergeben sich Fragen nach dem freien Willen und der Bewahrung unserer Identität. Joachim Bauers Buch zeigt, dass wir vielfachen Einflüssen unterliegen, dessen ungeachtet aber - auch aus neurobiologischer Sicht - sehr wohl einen freien Willen haben. Insoweit stimmen die Aussagen des Buches mit Gedanken überein, wie sie Jürgen Habermas kürzlich in seiner berühmten Kyoto-Rede geäußert hat.
Spiegelphänome durchziehen die gesamte Biologie, beginnend bei der Erbsubstanz DNA mit ihrer spiegelnd angelegten Doppelstruktur bis hin zu komplexen biologischen Systemen wie dem Menschen. Biologisch angelegte Spiegelung, dies ist die Schlußfolgerung dieses Buches, scheint das „Gravitationsgesetz lebender Systeme“ und ein „Leitgedanke der Evolution“ zu sein. Nicht „survival of the fittest“, sondern „survival of resonance“ ist der tiefe Sinn der Evolution.
JOACHIM BAUER: Warum ich fühle, was du fühlst
Großes Kino mit großen Gefühlen: Hollywood lebt davon, dass wir mit dem Helden vor uns kämpfen, verzweifelt lieben und um unser Leben fürchten. Was uns zu solchen Vorstellungen überhaupt erst befähigt, hat die Neurobiologie jetzt herausgefunden. Denn Gefühle, die wir bei anderen beobachten, werden in uns selber durch so genannte Spiegelnervenzellen ausgelöst. Die Nervenzellen, die etwa für die eigene Angst zuständig sind, werden auch dann aktiv, wenn wir Angst bei jemand anderem beobachten.
In seinem Buch "Warum ich fühle, was Du fühlst" zeigt der Psychotherapeut Joachim Bauer nicht nur, wie diese emotionale Resonanz neurobiologisch funktioniert, sondern auch, welche existenzielle Bedeutung die Spiegelneuronen für unser Zusammenleben haben. Das System der spiegelnden Nervenzellen wurde eher zufällig entdeckt. Durch neue Verfahren können die Neuronen sichtbar gemacht werden, die beim Beobachten von Handlungen und Emotionen aktiv sind. Verblüffenderweise werden z.B. beim Beobachten von Schmerz genau die Nervenzellnetzwerke aktiv, die auch beim selbst erlebten Schmerz feuern. Das heißt, wir erleben den Schmerz eines anderen mit unseren eigenen, für genau diesen Schmerz zuständigen Nervenzellen.
Einfache Spiegelreaktionen begegnen uns ständig im Alltag: Unbewusst imitieren wir Bewegungen und Haltungen eines Gesprächspartners. Hergestellt wird damit nicht nur eine kontinuierliche, gleich laufende Aufmerksamkeit. Die neuronalen Resonanzen versorgen uns auch mit intuitivem Wissen über Absichten von Personen in unserer Nähe, lassen uns nicht nur Handlungsfolgen vorwegnehmen, sondern auch mit dem anderen mitempfinden. Spiegelreaktionen sind die Basis für das Entstehen von Intuition und Empathie. Die Entdeckung der Spiegelneuronen lässt uns jetzt auch die Wurzeln von Empathie, Einfühlungsvermögen und nicht begrifflicher Intersubjektivität verstehen und damit die Grundlage unseres sozialen Zusammenlebens. Das macht die neuronalen Vorgänge auch für die Philosophie interessant.
Thomas Metzinger, Uni Mainz und Frankfurt, Institute for Advanced Studies: "Es ist aber auch so, dass diese Entdeckung für die politische Philosophie und für die Gesellschaftstheorie eine Bedeutung hat, weil sie uns das erste Mal verstehen lässt, wie Intersubjektivität ein historisches Phänomen war, das eine lange biologische Geschichte hat als Vorstufen in unbewussten, nicht sprachlichen, vorbegrifflichen Leistungen. Es ist sozusagen so, dass das Spiegelsystem im Menschen die Bedingung der Möglichkeit dafür ist, dass wir dann später auf einer ganz hohen Ebene uns gegenseitig als rationale Individuen zueinander in Beziehung setzen können."
Verblüffend dabei ist die Erkenntnis, dass unbewusste, automatische Leistungen das Fundament für menschliche Bindungen und gegenseitiges Verstehen sind. Das gibt uns neue Hinweise darauf, wie Gesellschaften überhaupt entstanden sind, d.h., wie Tiere und Menschen gelernt haben, in Großgruppen zusammenzuleben.
Joachim Bauer: "Man kann sagen, dass Spiegelnervenzellen das gemeinsame soziale Format sind, ein neurobiologisch bereitgestelltes Format für sozial geteilte Empfindungen des Handelns, Fühlens und des emotionalen Interpretierens." Die Funktion der Spiegelnervenzellen, d.h das neurobiologische Simulieren von Beobachtungen, kann uns verstehen lassen, wie die biologische Evolution in eine kulturelle Evolution umgeschlagen ist.
Thomas Metzinger: "Was der Affe nicht kann, ist, meine Handlungsweise imitieren. Wir Menschen, das menschliche Selbstmodell, scheinen die Ersten zu sein, die diesen Schritt gemacht haben von der Simulation zur Imitation, d.h. von der ersten automatischen unbewussten Nachahmung zu der Rückabbildung dessen, was wir da erkennen, auf unsere eigene Bewegung." Kinder können nachahmen, was sie vorgemacht bekommen. Das Imitieren ermöglicht uns Menschen vorsprachliches Wissen auf unmittelbare Weise weiterzugeben. Das bedeutet aber auch, dass es in unserem Gehirn Schichten gibt, die überhaupt nur aktiviert werden können, wenn andere Menschen da sind, die gespiegelt werden (und in denen wir uns spiegeln können). Und das sind nicht unbedingt Schichten, die mit bewusstem Denken und mit Sprechen zu tun haben.
Thomas Metzinger: "Also es könnte so sein, dass die Körperempfindung wirklich etwas ist, was nur neuronale Korrelate hat - das körperliche Selbsterleben. Und dass es dann aber eine emotionale, empathische Schicht im Selbstbewusstsein gibt, die man auch als Kind in der Entwicklung überhaupt nur aktivieren, erlernen kann, wenn man sich in einer sozialen Umgebung befindet, die einem Angebote zur Spiegelung macht."
Die oft belächelten, so genannten "soft skills" - jetzt beginnen wir sie in ihrer neurobiologischen Entstehungsgeschichte zu verstehen. Rationalität und Intuition sind keine Gegensätze, sondern Intuition ist ein wesentlicher Bestandteil von Intelligenz. Die Intuition ist die implizite Informationsverarbeitung, die mir nur das Endergebnis bewusst werden lässt: Das ist dann das gute oder schlechte Gefühl, von dem ich nicht genau weiß, warum es so ist ...
Donnerstag, 1. November 2007
KCA übernimmt meine Kulturerfassungsformel GGEEVV: Value-Action-Leadership
GGEEVV als Value Action Leadership Leitfaden
1. Gerüst + Gewichtung > 2. Einstellung + Erfahrung > 3. Visionen + Vertrauen
Die von Peter Müri entwickelte GGEEVV-Formel (Dreidimensional führen, 1998) kann als Value-Action-Leadership Leitfaden benutzt werden, um die einem Unternehmen zugrundeliegende "Werte-Landschaft" zu erkunden und damit eine Grundlage für die Verständigung über die zu handhabenden Werte zu erhalten.
1. Gerüst + Gewichtung
Auf der rationalen Struktur-Ebene gilt es das Denk-Gerüst (IQ) zu hinterfragen und gewichten:
Gerüst:
Welche Theorie, welches Denk-Modell, welche Lehre (der Person = Subjekt) steht hinter dem Gedanken (oder dem Gegenstand/Sache = Objekt)
Gewichtung:
Welchen Stellenwert hat der Gedanke (oder das Objekt) im Denk-Modell des Betreffenden (Subjektes) und seines Umfeldes?
2. Einstellung + Erfahrung
Auf der emotionalen Kultur-Ebene sind Einstellungen und Erfahrungen zu prüfen (EQ)
Einstellung:
Wie ist die Beziehung zwischen dem Gedanken, Idee (Gegenstand, Objekt) und der Person (Subjekt) beschaffen und wie beeinflusst die Beziehung der Personen unter sich die Aktion (Vorhaben, Programm, Projekt)
Erfahrung:
Wie ist die Aktion in der Erfahrung der Personen erlebnismässig eingebettet? Wichtige Aufschlüsse dazu ergeben sich, wenn wir mit Max Lüscher (1993,S.187f.) vier normale Selbstgefühle und vier Arten der Intuition voneinander unterscheiden, welche für die nächste Stufe der Visions-Findung und Visions-Durchsetzung von zentraler Bedeutung sind.
Die 4 normalen Selbstgefühle als Nährboden der Intuition.
Intuition setzt Aufmerksamkeit und Aufgeschlossenheit voraus. Damit wir dazu fähig sind, müssen wir unbelastet und selbstsicher sein. Trotz alller Unsicherheit, die in der Umwelt herrscht, wird man sich selbstsicher fühlen, wenn man sich Selbstvertrauen erworben hat und sich die Selbstachtung erhält. Intuition ist erfahrbar, wenn man lernt, sich der kreativen Aufgabe völlig hinzugeben und alle Selbstüberwertungen (Selbstbewunderung oder Arroganz) und alle Selbstunterwertungen (Selbstzweifel und Minderwertigkeits-Gefühle) auszuschalten. In Beziehung gesetzt zu den vier Harmonie-Idealen ( Lüscher, 1993,S.43ff.,116ff.) ergibt dies der Sinn-Gehalt kultureller Wert-Schöpfung:
Selbstachtung: ethisches Sinn-Verständnis - Ideal der Gerechtigkeit
Selbstvertrauen: praktisches Sinn-Verständnis - Ideal der Geschicklickeit
Zufriedenheit: logisches Sinn-Verständnis - Ideal der Wahrheit
innere Freiheit: ästhetisches Sinn-Verständnis - Ideal der Schönheit
Die 4 genannten Selbst-Gefühle: Selbst-Achtung, Selbst-Vertrauen, Zufriedenheit und innere Freiheit sind kein Dauerbesitz. Sie sind nach Lüscher unbewusste Erfahrungen, die aus dem adäquaten Umgang in den Umwelt-Beziehungen resultieren. Sie stehen in einem ständigen dynamischen Prozess, in einer Art Wechsel-Gefüge, in dem jede der vier genannten Ideale ein anderer Lebensbereich eröffnet und uns den Weg zur Harmonie weist. Wenn neurotische Selbstgefühle ausgeschaltet sind und der Zustand des inneren Gleichgewichtes gewährleistet ist, dann ist nach Lüscher der Zugang zu den unbewussten Erlebnis-Gestalten der Intuition offen .Jetzt kann durch eine vage Such-Haltung unvermittelt bewusst werden, dass eine unbewusste Erlebnis-Gestalt mit einer Vorstellungs-Gestalt (einem Denk-Muster) übereinstimmt. Diesen Kongruenzfall nennen wir "Einfall" oder "Eingebung" oder, weil er wie ein Blitz zündet und aufleuchtet, "Erleuchtung" oder "Intuition".
Die 4 Arten der Intuition
Nach Max Lüscher gibt es verschiedene Arten der Intuition. Der bildende Künstler hat andere Intuitionen als der Komponist, der Manager andere als der Erfinder. Jeder besitzt ein andersartiges Archiv an unbewussten Erfahrungen, und auch sein Denken besteht aus verschiedenartigen Vorstellungs - Gestalten. Nach Max Lüscher kann man (vgl.1993,S.187) generell vier Arten von Intuitionen haben:
.Der in Begriffen Denkende kann theoretische Intuitionen haben
.Wer anschaulich sich beim Vollziehen einer Tätigkeit Gedanken macht, kann praktische Intuitionen haben
.Wer sich einfühlende Gedanken macht, kann psychologische Intuitionen haben.
.Wer zu imaginativem Denken fähig ist und sein Phantasie bildnerisch oder musikalisch ausdrücken kann, hat künstlerische Intuitionen
Je nachdem, welches Denken für eine Tätigkeit erforderlich ist, treten andere Intuitionen und anders geartete Visionen auf, wenn die entsprechenden Erlebnis-Gestalten gespeichert sind. Bei einem Schriftsteller kann sich die künstlerische und die psychologische mit der theoretischen Intuition verbinden. Ein Manager kann praktische und psychologische Intuitionen haben, je nachdem ob er eine Strategie entwirft oder ob er Einsichten in die Unternehmenskultur und in Personalfragen gewinnt. Womit klar gemacht ist, dass reiche Erfahrungen zu den Voraussetzungen jeder Intuition sind. Der Mangel an Erfahrung und eine geringe Vergleichsbasis können nur zu einem riskanten Ratespiel, aber niemals zu einer Intuition oder Vision führen.
Die intutive Einstellung
In den Worten Karl Jaspers (1985,S.64ff.) ist die "intuitive Einstellung nicht ein schnelles Hinblicken, sondern ein Sichversenken. Es wird nicht, was vorher gewusst wird, mit einem Blick noch einmal festgelegt, sondern es wird ein Neues, Erfülltes angeeignet in einem Prozess der sich entwickelnden Anschaulichkeit. Alles Intuitive besteht zwar in Subjekt-Objektspaltung, aber es geht die Bewegung zwischen Subjekt und Objekt auf eine Weise hin und her, dass ein Bewusstsein der Nähe, des Zusammengehörens (Identität), der Verwandtschaft zum Objekt da ist, während die rationale Einstellung die völlige Distanz schafft, die mystische Einstellung die Subjekt-Objektspaltung gänzlich aufhebt. (...) Die Gegenstände dieser Anschauung sind die Sinnenwelt und die Seelenwelt. Auf den anschaulichen Einzelelementen dieser Welten erhebt sich der Bau des "schaubaren" Gestalten, Ideen. Diese alle sind nur darin und darüber gegeben."
3. Visionen + Vertrauen
Auf der sinnstiftenden Strategie-Ebene sind mögliche Sinnergien (SQ) und das damit zusammenhängen "Dynamik-Prinzip" (Pümpin/Imboden,1991) sichtbar zu machen.
Visionen:
Was können wir besoners gut? Wer braucht diese Leistung? Wo sind die Vorteile zu Wettbewerbsangeboten? Wie bringen wir unsere eigene Einzigartigkeit zur Wirkung? Wie können wir von dem leben, was als Gewinn übergig bleibt?
Ein geistiges - strategisch - ideelles Bild ...
Ohne so ein geistiges Bild wäre die Kraft gar nicht, ein Unternehmen zu gründen, die notwendige Energie aufzubringen, die Risiken zu überwinden, die Anfangsschwierigkeiten zu bewältigen und durchzusetzen, wenn es einmal nicht so klappt. Eine Vision zwingt uns, in bezug auf unsere Zukunft Stellung zu beziehen. Sie vermittelt uns die Werte, für die wir bereit sind, Risiken einzugehen, uns setzt so den unternehmerischen Kreislauf in Gang.
Eine Vision sollte dabei nach Peter Block (1992,S.116ff.) sowohl strategisch als auch ideell sein. Der strategische Aspekt hält uns auf Verbraucher- und Unternehmenskurs und orientiert jeden Schritt der Einheit am Erfolg des Unternehmens. Der ideelle Anteil der Vision soll unsere Phantasie beflügeln und uns inspirieren. Unsere Vision ist höchster Ausdruck dessen, was wir erreichen wollen. Unsere Vision ist Ausdruck unserer Überzeugung, dass wir Sinn finden und nützlich sein können.
Der Unterscheid zur Unternehmensphilosophie ...
Sie ist Ausdruck von Optimismus und indirekter Ausdruck Enttäuschung über die Gegenwart.
Sie zeigt eine Zukunft, wie wir sie für unseren Bereich wünschen, und eröffnet den Kampf mit den Visionen anderer.
Die Kraft einer Vision lässt sich daran messen, wie sehr sie uns zur inneren Rechenschaft zwingt.
Sie unterscheidet sich von der Unternehmensphilosophie darin, dass unsere Branche und machmal unsere Stellung in dieser Branche definiert. Sie legt das Spiel fest, das wir spielen werden.
Eine Vision hebt eher darauf ab, wie unser Managementstil aussehen soll.
Eine Vision zu schaffen und weiterzugeben bedeutet Führen.
Eine Vision ist kein Unternehmenskonzept, kein Vertrag und keine Werbebroschüre, sie ist eher ein Glaubensbekenntnis.
Eine Vision ist eine qualitative Zielsetzung, die den Zustand beschreibt, zu dem wir hinwollen, als wären wir bereits dort. Sie ist damit das "Dach", der "rote Faden", unter den sich Strategien, Absichtserklärungen, Projekte und Massnahmen im Unternehmenskonzept unterordnen.
In der Vision habe Zahlen keinen Platz.
Im Gegensatz zur quantitativen Zielsetzung, die immer einen Zeitraum umfasst und einen spätesten Zeitpunkt der Zielerreichung festlegt, ist die Vision zeitlich offen.
Im Gegensatz zu Visionen entstehen Leitbilder auf der rationalen Ebene unseres Denkens. Sie sind das Produkt unseres gemeinsamen Denkens, sie bringen unsere Absichten, unser Wollen zum Ausdruck.
Im Gegensatz dazu sind im Wunschbild unsere Wunschvorstellungen wiedergegeben. Die Wünsche gehen in der Regel über die Leitbild-Formulierungen hinaus. Weil Wünsche etwas mit unseren Gefühlen zu tun haben, mit unseren Träumen, mit unseren Idealbildern und mit unseren inneren Bestrebungen. Das Wunschbild ist ein Vorstellungsbild, das aus dem Bereich unserer Gefühle, unserer Träume und unserer Ideal-Vorstellungen entstammt.
Das Besondere an der Vision
Nachdem wir alles abgegrenzt haben, was nicht Visionen sind, bleibt nur noch die Frage: Was ist denn das nun, was wir Vision nennen? Zuerst einmal müssen wir nach Rudolf Mann (1990) die Form betrachten, in der eine Vision ihren Ausdruck findet. Mann zählt drei Varianten auf:
Manche Unternehmen begreifen ihre Vision als ein Wort oder einen (Leit-) Satz. Was man besser als "Credo" bezeichnen sollte.
Andere fomulieren ihre Vision in fünf bis sieben Sätzen so, dass sie auf eine DIN-A4-Seite passt.
und andere verstehen die Vision als ganze Firmen-Broschüre, die intern und auch für alle Partner des Unternehmens Verwendung findet.
Nach Mann ist der mittlere Weg der beste ist. In einer Vision soll etwas mehr gesagt werden als ein Grund-Gedanke, damit sie eine breitere Identifikationsbasis bietet. Sinnvoll ist über den Zweck des Unternehmens, die Produkte und Leistungen, die Beziehungen zu Kunden, Mitarbeitern und Partnern innerhalb und ausserhalb des Unernehmens sollten zum Ausdruck kommen, weil damit Gefühle verbunden sind, die den Sog erzeugen für die Lebens-Energie des Unternehmens.
Vertrauensbildende Massnahmen
Der Vision kommt in erster Linie eine interne Orientierungs-Aufgabe zu, um die internen Energien auf eine Punkt zu bündeln. Um Sinn zu geben und die freiwillige Ausrichtung der Mitarbeiter in eine Richtung zu ermöglichen. Damit wieder alle in einem Boot sitzen, an einem Strang ziehen. Und das auch noch in die gleiche Richtung. Vertrauen soll aufgebaut und gestärkt werden. Als vertrauensbildende Massnahme gilt es die Art und Weise der Visions-Verkündigung nach aussen gründlich zu überlegen. Denn es kann sein, dass in der Vision Dinge stehen, die man als Anspruch nach aussen nicht in der gleichen Weise formulieren möchte. Deshalb empfiehlt Rudolf Mann, die Vision zuerst einmal mit dem Blick nach innen zu entwickeln. Und in einem zweiten Schritt zu überprüfen, ob und in welcher Form die Grund-Gedanken der Vision auch nach aussen für Aussenstehende Verwendung finden soll.
Vertrauen
Sobald wir unsere Vision in Taten umsetzen, handeln wir politisch. Die erste Frage lautet jetzt: "Wer teilt meine Absichten und meine Vision?" Das finden wir durch Gespräche heraus. Also - wer hat die gleiche Vision oder zumindest eine, die mit meiner vereinbar ist? Auf eine identische Vision werden wir nur selten stossen, aber oft kann unsere Vision mit anderen sehr gut koexistieren. Also müssen wir viel miteinander reden, denn nur so finden wir heraus, wer unsere Vision teilt. Zwei Aspekte entscheiden darüber, ob Menschen zu unseren Verbündeten oder Feinden werden: Übereinstimmung (Kongrunez) und Vertrauen (Offenheit). Entweder herrscht Übereinstimmung über das von uns gesteckte Ziel, oder wir streiten uns. Entweder herrscht Vertrauen über den Weg dorthin oder Misstrauen. Gründe für Übereinstimmung oder Streit können nach Block (1992,S.143ff.) die abstrakte Formulierung unserer Vision oder häufiger, das fehlende Vertrauen in deren Sinn-Gehalt.
Vertrauen:
das heisst: Nach Kobi (1994,S.22):
. Vorbild sein
. Offenheit und Ehrlichkeit
. Freiräume schaffen
. An die Entwicklungsfähigkeit der Mitarbeiter/innen glauben und damit die
inneren Kräfte aktivieren.
Keine Ressource wird so schlecht genutzt, wie diejenige der Mitarbeiter/innen. Deshalb steht im Leitspruch eines grossen Chemieunternehmens: "Wo Menschen als Menschen wachsen, wächst auch die Organisation." Die sachliche Unternehmensführung muss mit der Idee der Entwicklung der eigenen Kräfte ergänzt werden. das heisst nach Kobi:
. ständig ermutigen
. Fehler machen dürfen
. partnerschaftliche Zusammenarbeit
. wenig ausgeprägte Hierarchien:
. Freiraum geben, Experimente ermöglichen, schwierige Aufgaben übertragen verlangt Vertrauen.
Vertrauen ist hierfür die Vorbedingung, damit Mitarbeiter/innen wagen, Neuland zu betreten. Die Vorleistung des Vorgesetzten besteht darin, den Mitarbeiter/innen einen Vertrauensvorschuss zu geben, ihnen Sicherheit zu vermitteln und sie nötigenfalls abzuschirmen. Einem anderen vertrauen, kann nur derjenige, welcher sich selber auch vertraut und die nötige Souveränität, Gelassenheit und Geduld besitzt. Ein konkreter Ansatz kann nach Kobi die Einführung des Grundsatzes: "Was nicht verboten ist, ist erlaubt" darstellen. (Kobi,1994,S.31,50ff.,60f.)
Die Abstimmung der einzelnen GGEEVV-Bausteine, löst bei starken Gegensätzen meistens heftige Konflikte aus. Es ist wichtig diese auszutragen, selbst auf die Gefahr hin, dass vorübergehend Chaos entsteht. Das dreidimensionale Führen betrachtet diese Verwirrung als notwendige Stufe um zu einem kreativen Ergebnis zu gelangen. Das Entscheiden und Handeln aufgrund abgestimmten Wissens und angeglichener Werte und Visionen bedarf einer relativ raschen Realitätsüberprüfung. Deshalb beschränkt dreidimensionales Führen das Planen auf kleine Schritte. Nur durch rollende Planung kann die durch Konsens gewonnene Entscheidung an der Realität geprüft und daraus unmittelbar für die Fortsetzung gelernt werden.
Es ergibt sich folgendes Vorgehens-Modell für das Führen hoch drei: Value - Action - Leadership: Value = Wertfindung, Action = Umsetzung, Leaderhsip = Wertfindung und Umsetzung mit Konsens (Müri, 1992,S.292)
1. Gerüst + Gewichtung > 2. Einstellung + Erfahrung > 3. Visionen + Vertrauen
Die von Peter Müri entwickelte GGEEVV-Formel (Dreidimensional führen, 1998) kann als Value-Action-Leadership Leitfaden benutzt werden, um die einem Unternehmen zugrundeliegende "Werte-Landschaft" zu erkunden und damit eine Grundlage für die Verständigung über die zu handhabenden Werte zu erhalten.
1. Gerüst + Gewichtung
Auf der rationalen Struktur-Ebene gilt es das Denk-Gerüst (IQ) zu hinterfragen und gewichten:
Gerüst:
Welche Theorie, welches Denk-Modell, welche Lehre (der Person = Subjekt) steht hinter dem Gedanken (oder dem Gegenstand/Sache = Objekt)
Gewichtung:
Welchen Stellenwert hat der Gedanke (oder das Objekt) im Denk-Modell des Betreffenden (Subjektes) und seines Umfeldes?
2. Einstellung + Erfahrung
Auf der emotionalen Kultur-Ebene sind Einstellungen und Erfahrungen zu prüfen (EQ)
Einstellung:
Wie ist die Beziehung zwischen dem Gedanken, Idee (Gegenstand, Objekt) und der Person (Subjekt) beschaffen und wie beeinflusst die Beziehung der Personen unter sich die Aktion (Vorhaben, Programm, Projekt)
Erfahrung:
Wie ist die Aktion in der Erfahrung der Personen erlebnismässig eingebettet? Wichtige Aufschlüsse dazu ergeben sich, wenn wir mit Max Lüscher (1993,S.187f.) vier normale Selbstgefühle und vier Arten der Intuition voneinander unterscheiden, welche für die nächste Stufe der Visions-Findung und Visions-Durchsetzung von zentraler Bedeutung sind.
Die 4 normalen Selbstgefühle als Nährboden der Intuition.
Intuition setzt Aufmerksamkeit und Aufgeschlossenheit voraus. Damit wir dazu fähig sind, müssen wir unbelastet und selbstsicher sein. Trotz alller Unsicherheit, die in der Umwelt herrscht, wird man sich selbstsicher fühlen, wenn man sich Selbstvertrauen erworben hat und sich die Selbstachtung erhält. Intuition ist erfahrbar, wenn man lernt, sich der kreativen Aufgabe völlig hinzugeben und alle Selbstüberwertungen (Selbstbewunderung oder Arroganz) und alle Selbstunterwertungen (Selbstzweifel und Minderwertigkeits-Gefühle) auszuschalten. In Beziehung gesetzt zu den vier Harmonie-Idealen ( Lüscher, 1993,S.43ff.,116ff.) ergibt dies der Sinn-Gehalt kultureller Wert-Schöpfung:
Selbstachtung: ethisches Sinn-Verständnis - Ideal der Gerechtigkeit
Selbstvertrauen: praktisches Sinn-Verständnis - Ideal der Geschicklickeit
Zufriedenheit: logisches Sinn-Verständnis - Ideal der Wahrheit
innere Freiheit: ästhetisches Sinn-Verständnis - Ideal der Schönheit
Die 4 genannten Selbst-Gefühle: Selbst-Achtung, Selbst-Vertrauen, Zufriedenheit und innere Freiheit sind kein Dauerbesitz. Sie sind nach Lüscher unbewusste Erfahrungen, die aus dem adäquaten Umgang in den Umwelt-Beziehungen resultieren. Sie stehen in einem ständigen dynamischen Prozess, in einer Art Wechsel-Gefüge, in dem jede der vier genannten Ideale ein anderer Lebensbereich eröffnet und uns den Weg zur Harmonie weist. Wenn neurotische Selbstgefühle ausgeschaltet sind und der Zustand des inneren Gleichgewichtes gewährleistet ist, dann ist nach Lüscher der Zugang zu den unbewussten Erlebnis-Gestalten der Intuition offen .Jetzt kann durch eine vage Such-Haltung unvermittelt bewusst werden, dass eine unbewusste Erlebnis-Gestalt mit einer Vorstellungs-Gestalt (einem Denk-Muster) übereinstimmt. Diesen Kongruenzfall nennen wir "Einfall" oder "Eingebung" oder, weil er wie ein Blitz zündet und aufleuchtet, "Erleuchtung" oder "Intuition".
Die 4 Arten der Intuition
Nach Max Lüscher gibt es verschiedene Arten der Intuition. Der bildende Künstler hat andere Intuitionen als der Komponist, der Manager andere als der Erfinder. Jeder besitzt ein andersartiges Archiv an unbewussten Erfahrungen, und auch sein Denken besteht aus verschiedenartigen Vorstellungs - Gestalten. Nach Max Lüscher kann man (vgl.1993,S.187) generell vier Arten von Intuitionen haben:
.Der in Begriffen Denkende kann theoretische Intuitionen haben
.Wer anschaulich sich beim Vollziehen einer Tätigkeit Gedanken macht, kann praktische Intuitionen haben
.Wer sich einfühlende Gedanken macht, kann psychologische Intuitionen haben.
.Wer zu imaginativem Denken fähig ist und sein Phantasie bildnerisch oder musikalisch ausdrücken kann, hat künstlerische Intuitionen
Je nachdem, welches Denken für eine Tätigkeit erforderlich ist, treten andere Intuitionen und anders geartete Visionen auf, wenn die entsprechenden Erlebnis-Gestalten gespeichert sind. Bei einem Schriftsteller kann sich die künstlerische und die psychologische mit der theoretischen Intuition verbinden. Ein Manager kann praktische und psychologische Intuitionen haben, je nachdem ob er eine Strategie entwirft oder ob er Einsichten in die Unternehmenskultur und in Personalfragen gewinnt. Womit klar gemacht ist, dass reiche Erfahrungen zu den Voraussetzungen jeder Intuition sind. Der Mangel an Erfahrung und eine geringe Vergleichsbasis können nur zu einem riskanten Ratespiel, aber niemals zu einer Intuition oder Vision führen.
Die intutive Einstellung
In den Worten Karl Jaspers (1985,S.64ff.) ist die "intuitive Einstellung nicht ein schnelles Hinblicken, sondern ein Sichversenken. Es wird nicht, was vorher gewusst wird, mit einem Blick noch einmal festgelegt, sondern es wird ein Neues, Erfülltes angeeignet in einem Prozess der sich entwickelnden Anschaulichkeit. Alles Intuitive besteht zwar in Subjekt-Objektspaltung, aber es geht die Bewegung zwischen Subjekt und Objekt auf eine Weise hin und her, dass ein Bewusstsein der Nähe, des Zusammengehörens (Identität), der Verwandtschaft zum Objekt da ist, während die rationale Einstellung die völlige Distanz schafft, die mystische Einstellung die Subjekt-Objektspaltung gänzlich aufhebt. (...) Die Gegenstände dieser Anschauung sind die Sinnenwelt und die Seelenwelt. Auf den anschaulichen Einzelelementen dieser Welten erhebt sich der Bau des "schaubaren" Gestalten, Ideen. Diese alle sind nur darin und darüber gegeben."
3. Visionen + Vertrauen
Auf der sinnstiftenden Strategie-Ebene sind mögliche Sinnergien (SQ) und das damit zusammenhängen "Dynamik-Prinzip" (Pümpin/Imboden,1991) sichtbar zu machen.
Visionen:
Was können wir besoners gut? Wer braucht diese Leistung? Wo sind die Vorteile zu Wettbewerbsangeboten? Wie bringen wir unsere eigene Einzigartigkeit zur Wirkung? Wie können wir von dem leben, was als Gewinn übergig bleibt?
Ein geistiges - strategisch - ideelles Bild ...
Ohne so ein geistiges Bild wäre die Kraft gar nicht, ein Unternehmen zu gründen, die notwendige Energie aufzubringen, die Risiken zu überwinden, die Anfangsschwierigkeiten zu bewältigen und durchzusetzen, wenn es einmal nicht so klappt. Eine Vision zwingt uns, in bezug auf unsere Zukunft Stellung zu beziehen. Sie vermittelt uns die Werte, für die wir bereit sind, Risiken einzugehen, uns setzt so den unternehmerischen Kreislauf in Gang.
Eine Vision sollte dabei nach Peter Block (1992,S.116ff.) sowohl strategisch als auch ideell sein. Der strategische Aspekt hält uns auf Verbraucher- und Unternehmenskurs und orientiert jeden Schritt der Einheit am Erfolg des Unternehmens. Der ideelle Anteil der Vision soll unsere Phantasie beflügeln und uns inspirieren. Unsere Vision ist höchster Ausdruck dessen, was wir erreichen wollen. Unsere Vision ist Ausdruck unserer Überzeugung, dass wir Sinn finden und nützlich sein können.
Der Unterscheid zur Unternehmensphilosophie ...
Sie ist Ausdruck von Optimismus und indirekter Ausdruck Enttäuschung über die Gegenwart.
Sie zeigt eine Zukunft, wie wir sie für unseren Bereich wünschen, und eröffnet den Kampf mit den Visionen anderer.
Die Kraft einer Vision lässt sich daran messen, wie sehr sie uns zur inneren Rechenschaft zwingt.
Sie unterscheidet sich von der Unternehmensphilosophie darin, dass unsere Branche und machmal unsere Stellung in dieser Branche definiert. Sie legt das Spiel fest, das wir spielen werden.
Eine Vision hebt eher darauf ab, wie unser Managementstil aussehen soll.
Eine Vision zu schaffen und weiterzugeben bedeutet Führen.
Eine Vision ist kein Unternehmenskonzept, kein Vertrag und keine Werbebroschüre, sie ist eher ein Glaubensbekenntnis.
Eine Vision ist eine qualitative Zielsetzung, die den Zustand beschreibt, zu dem wir hinwollen, als wären wir bereits dort. Sie ist damit das "Dach", der "rote Faden", unter den sich Strategien, Absichtserklärungen, Projekte und Massnahmen im Unternehmenskonzept unterordnen.
In der Vision habe Zahlen keinen Platz.
Im Gegensatz zur quantitativen Zielsetzung, die immer einen Zeitraum umfasst und einen spätesten Zeitpunkt der Zielerreichung festlegt, ist die Vision zeitlich offen.
Im Gegensatz zu Visionen entstehen Leitbilder auf der rationalen Ebene unseres Denkens. Sie sind das Produkt unseres gemeinsamen Denkens, sie bringen unsere Absichten, unser Wollen zum Ausdruck.
Im Gegensatz dazu sind im Wunschbild unsere Wunschvorstellungen wiedergegeben. Die Wünsche gehen in der Regel über die Leitbild-Formulierungen hinaus. Weil Wünsche etwas mit unseren Gefühlen zu tun haben, mit unseren Träumen, mit unseren Idealbildern und mit unseren inneren Bestrebungen. Das Wunschbild ist ein Vorstellungsbild, das aus dem Bereich unserer Gefühle, unserer Träume und unserer Ideal-Vorstellungen entstammt.
Das Besondere an der Vision
Nachdem wir alles abgegrenzt haben, was nicht Visionen sind, bleibt nur noch die Frage: Was ist denn das nun, was wir Vision nennen? Zuerst einmal müssen wir nach Rudolf Mann (1990) die Form betrachten, in der eine Vision ihren Ausdruck findet. Mann zählt drei Varianten auf:
Manche Unternehmen begreifen ihre Vision als ein Wort oder einen (Leit-) Satz. Was man besser als "Credo" bezeichnen sollte.
Andere fomulieren ihre Vision in fünf bis sieben Sätzen so, dass sie auf eine DIN-A4-Seite passt.
und andere verstehen die Vision als ganze Firmen-Broschüre, die intern und auch für alle Partner des Unternehmens Verwendung findet.
Nach Mann ist der mittlere Weg der beste ist. In einer Vision soll etwas mehr gesagt werden als ein Grund-Gedanke, damit sie eine breitere Identifikationsbasis bietet. Sinnvoll ist über den Zweck des Unternehmens, die Produkte und Leistungen, die Beziehungen zu Kunden, Mitarbeitern und Partnern innerhalb und ausserhalb des Unernehmens sollten zum Ausdruck kommen, weil damit Gefühle verbunden sind, die den Sog erzeugen für die Lebens-Energie des Unternehmens.
Vertrauensbildende Massnahmen
Der Vision kommt in erster Linie eine interne Orientierungs-Aufgabe zu, um die internen Energien auf eine Punkt zu bündeln. Um Sinn zu geben und die freiwillige Ausrichtung der Mitarbeiter in eine Richtung zu ermöglichen. Damit wieder alle in einem Boot sitzen, an einem Strang ziehen. Und das auch noch in die gleiche Richtung. Vertrauen soll aufgebaut und gestärkt werden. Als vertrauensbildende Massnahme gilt es die Art und Weise der Visions-Verkündigung nach aussen gründlich zu überlegen. Denn es kann sein, dass in der Vision Dinge stehen, die man als Anspruch nach aussen nicht in der gleichen Weise formulieren möchte. Deshalb empfiehlt Rudolf Mann, die Vision zuerst einmal mit dem Blick nach innen zu entwickeln. Und in einem zweiten Schritt zu überprüfen, ob und in welcher Form die Grund-Gedanken der Vision auch nach aussen für Aussenstehende Verwendung finden soll.
Vertrauen
Sobald wir unsere Vision in Taten umsetzen, handeln wir politisch. Die erste Frage lautet jetzt: "Wer teilt meine Absichten und meine Vision?" Das finden wir durch Gespräche heraus. Also - wer hat die gleiche Vision oder zumindest eine, die mit meiner vereinbar ist? Auf eine identische Vision werden wir nur selten stossen, aber oft kann unsere Vision mit anderen sehr gut koexistieren. Also müssen wir viel miteinander reden, denn nur so finden wir heraus, wer unsere Vision teilt. Zwei Aspekte entscheiden darüber, ob Menschen zu unseren Verbündeten oder Feinden werden: Übereinstimmung (Kongrunez) und Vertrauen (Offenheit). Entweder herrscht Übereinstimmung über das von uns gesteckte Ziel, oder wir streiten uns. Entweder herrscht Vertrauen über den Weg dorthin oder Misstrauen. Gründe für Übereinstimmung oder Streit können nach Block (1992,S.143ff.) die abstrakte Formulierung unserer Vision oder häufiger, das fehlende Vertrauen in deren Sinn-Gehalt.
Vertrauen:
das heisst: Nach Kobi (1994,S.22):
. Vorbild sein
. Offenheit und Ehrlichkeit
. Freiräume schaffen
. An die Entwicklungsfähigkeit der Mitarbeiter/innen glauben und damit die
inneren Kräfte aktivieren.
Keine Ressource wird so schlecht genutzt, wie diejenige der Mitarbeiter/innen. Deshalb steht im Leitspruch eines grossen Chemieunternehmens: "Wo Menschen als Menschen wachsen, wächst auch die Organisation." Die sachliche Unternehmensführung muss mit der Idee der Entwicklung der eigenen Kräfte ergänzt werden. das heisst nach Kobi:
. ständig ermutigen
. Fehler machen dürfen
. partnerschaftliche Zusammenarbeit
. wenig ausgeprägte Hierarchien:
. Freiraum geben, Experimente ermöglichen, schwierige Aufgaben übertragen verlangt Vertrauen.
Vertrauen ist hierfür die Vorbedingung, damit Mitarbeiter/innen wagen, Neuland zu betreten. Die Vorleistung des Vorgesetzten besteht darin, den Mitarbeiter/innen einen Vertrauensvorschuss zu geben, ihnen Sicherheit zu vermitteln und sie nötigenfalls abzuschirmen. Einem anderen vertrauen, kann nur derjenige, welcher sich selber auch vertraut und die nötige Souveränität, Gelassenheit und Geduld besitzt. Ein konkreter Ansatz kann nach Kobi die Einführung des Grundsatzes: "Was nicht verboten ist, ist erlaubt" darstellen. (Kobi,1994,S.31,50ff.,60f.)
Die Abstimmung der einzelnen GGEEVV-Bausteine, löst bei starken Gegensätzen meistens heftige Konflikte aus. Es ist wichtig diese auszutragen, selbst auf die Gefahr hin, dass vorübergehend Chaos entsteht. Das dreidimensionale Führen betrachtet diese Verwirrung als notwendige Stufe um zu einem kreativen Ergebnis zu gelangen. Das Entscheiden und Handeln aufgrund abgestimmten Wissens und angeglichener Werte und Visionen bedarf einer relativ raschen Realitätsüberprüfung. Deshalb beschränkt dreidimensionales Führen das Planen auf kleine Schritte. Nur durch rollende Planung kann die durch Konsens gewonnene Entscheidung an der Realität geprüft und daraus unmittelbar für die Fortsetzung gelernt werden.
Es ergibt sich folgendes Vorgehens-Modell für das Führen hoch drei: Value - Action - Leadership: Value = Wertfindung, Action = Umsetzung, Leaderhsip = Wertfindung und Umsetzung mit Konsens (Müri, 1992,S.292)
IDEE SUISSE übernimmt mein Modell 3 K: Kontext-Kultur-Kräfte
Der 4-K Führungsstil von Peter Müri (1988,1990 Dreidimensional führen))
als Potential-Gestalter des IDEE-SUISSE Gedanken-Gutes und Kreativ-Manager Nachhaltiger Entwicklung ...
1-K: Kräfte aktivieren: Farben - Formen und Figuren als Gestaltungs-Mittel und Führungs-Instrumente
2-K: Kultur entfalten: Mensch - Kreativität und Innovation als Ressourcen bzw. Rohstoff und Lebens-Elexier
3-K: Kontext sichtbar machen: Strategie - Leitbild + Vision - Ziel als Erfolgs-Positionen und Unternehmens-Entwickler
4-K: Kongruenz herstellen: Corporate Identity als Wert-Generator und Sinn-Stifter
1-K: Kräfte aktivieren ...
CD-Baustein 1: 4-Farben Jubiläumslogo + Top-Level-Domain-Navigator
2-K: Kultur entfalten ...
CD-Bausteine 2: Service Public Auftrag
3-K: Kontext sichtbar machen ...
CD-Baustein 3: Positionspapier + Verbandskonzept 2001
4-K: Kongruenz herstellen ...
als Potential-Gestalter des IDEE-SUISSE Gedanken-Gutes und Kreativ-Manager Nachhaltiger Entwicklung ...
1-K: Kräfte aktivieren: Farben - Formen und Figuren als Gestaltungs-Mittel und Führungs-Instrumente
2-K: Kultur entfalten: Mensch - Kreativität und Innovation als Ressourcen bzw. Rohstoff und Lebens-Elexier
3-K: Kontext sichtbar machen: Strategie - Leitbild + Vision - Ziel als Erfolgs-Positionen und Unternehmens-Entwickler
4-K: Kongruenz herstellen: Corporate Identity als Wert-Generator und Sinn-Stifter
1-K: Kräfte aktivieren ...
CD-Baustein 1: 4-Farben Jubiläumslogo + Top-Level-Domain-Navigator
2-K: Kultur entfalten ...
CD-Bausteine 2: Service Public Auftrag
3-K: Kontext sichtbar machen ...
CD-Baustein 3: Positionspapier + Verbandskonzept 2001
4-K: Kongruenz herstellen ...
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